INISIASI 8 MRP

INTEGRASI RANTAI PASOK Saudara mahasiswa, pada inisiasi 8 ini kita akan mempelajari mengenai integrasi rantai pasok. Seperti talah Anda pelajari pada bagian sebelumnya bahwa suatu sistem rantai pasok memerlukan banyak pihak yang tentu saja membutuhkan kerja sama diantara mereka. Kerja sama sama dengan berbagai pihak dan berbagai departemen dalam perusahaan tersebut melibatkan mulai dari pemasok sampai dengan distributor dan konsumen. Dalam setiap perusahaan yang menghasilkan produk atau jasa, penting halnya melakukan identifikasi partner yang mampu melakukan penjualan dan pengiriman produk akhir kepada konsumen dengan sukses. Mengidentifikasi partner dagang utama membuat perusahaan fokus pada pengelolaan waktu dan sumber daya dalam membina hubungan yang penting dengan beberapa perusahaan. Pengelolaan ini merupakan proses yang akan membuat kinerja rantai pasok menjadi baik. Di samping itu, bisnis pendukung juga akan memberikan pengaruh dalam keberhasilan manajemen rantai pasok. Struktur jaringan partner dagang utama tergantung pada lokasi perusahaan dalam rantai pasok, apakah dekat dengan pemasok, dekat dengan konsumen akhir, atau diantara keduanya. Pemetaan jaringan terhadap partner dagang utama harus dilakukan untuk membantu perusahaan memutuskan bisnis mana yang akan dimasukkan kedalam manajemen rantai pasok. STRATEGI DENGAN TUJUAN PROSES UTAMA RANTAI PASOK Identifikasi partner dagang harus pula diimbangi dengan pengelolaan proses rantai pasok yang tepat yang memerlukan strategi yang tepat pula. Pada dasarnya, manajemen harus melakukan identifikasi pada strategi utama rantai pasok yang berhubungan dengan produk dan jasa yang disediakan. Jika sebuah produk akhir bersaing berdasarkan kualitasnya, maka anggota dalam rantai pasok tersebut harus menggunakan strategi yang konsisten dengan memberikan produk dengan kualitas terbaik, begitu pula dengan harga yang kompetitif dan tingkat pelayanan yang baik. Strategi tersebut kemudian diwujudkan dalam kebijakan fungsional internal berkaitan dengan pembelian dan pemasok yang digunakan, tata letak pabrik dan proses produksi, desain produk, model transportasi, garansi dan penawaran jasa pengembalian, metode pelatihan karyawan, teknologi informasi yang digunakan, dan jumlah karyawan outsourcing yang diperlukan. Pada setiap bagian tersebut, kebijakan seharusnya dapat membantu strategi yang berorientasi kualitas dalam rantai pasok. Sama halnya jika produk akhir bersaing berdasarkan harga, maka strategi dan kebijakan fungsional pada setiap anggota dalam rantai pasok harus mempunyai tujuan untuk mencapai biaya rendah sepanjang produksi dalam rantai pasok. Dalam persaingan, terjadi perubahan teknologi dan kebutuhan konsumen yang mengakibatkan manajemen harus mengatur rantai pasok dan strategi internal untuk mampu tetap bersaing. Manajer perlu mengidentifikasi proses utama yang menghubungkan setiap partner utama dalam rantai pasok dan membuat tujuan proses untuk meyakinkan bahwa penggunaan sumber daya dilakukan secara efektif untuk mendukung strategi produk akhir secara keseluruhan. Proses utama dan metode yang digunakan untuk integrasi dan mengelola hubungan proses diantara partner rantai pasok akan berubah berdasarkan struktur internal setiap perusahaan, keadaan ekonomi pasar, dan keadaan hubungan yang ada dalam rantai pasok. Berikut ini tabel yang menunjukkan kunci utama proses bisnis rantai pasok. Tabel 8.1. Kunci Utama Proses Bisnis Rantai Pasok 8 Kunci Utama Proses Bisnis Rantai Pasok Customer Relationship Management Mengidentifikasi segmen konsumen, menciptakan produk dan jasa yang sesuai untuk memenuhi kebutuhan konsumen, mengukur profitabilitas konsumen dan efek perusahaan pada konsumen Customer Service Management Memberikan informasi kepada konsumen seperti tersedianya produk, waktu pengiriman, status pemesanan, dan pelaksanaan persetujuan produk dan jasa Demand Management Menyesuaikan permintaan konsumen dengan kapasitas output perusahaan, peramalan permintaan, koordinasi dengan produksi, pembelian dan distribusi Order Fulfilment Memenuhi kebutuhan konsumen dengan menyelaraskan pemasaran, produksi dan perencanaan distribusi perusahaan Manufacturing Flow Management Menentukan kebutuhan proses produksi untuk mendapatkan paduan yang tepat antara fleksibilitas dan kecepatan dalam memenuhi permintaan Supplier Relationship Management Mengelola persetujuan produk dan jasa dengan pemasok, hubungan pekerjaan dengan pemasok utama Product Development and Commercialization Mengembangkan produk baru dan memasarkan secara efektif, menggabungkan pemasok dengan konsumen kedalam proses untuk mengurangi waktu pemasaran Returns Management Mengelola pengaturan produk yang digunakan, penarikan produk, kebutuhan pengemasan dan meminimalisasi pengembalian di masa yang akan datang 1. Manajemen Hubungan dengan Kosumen Manajemen hubungan dengan konsumen mempengaruhi struktur perusahaan untuk mengembangkan dan mengelola hubungan tersebut. Kunci utama konsumen adalah kebutuhan mereka ditentukan, kemudian produk dan jasa dikembangkan untuk memenuhi kebutuhannya. Hubungan dengan konsumen tersebut disatukan dan diteruskan dengan pemberian informasi, peningkatan produk, delivery (pengiriman), kualitas dan biaya, pengembangan tujuan, serta meningkatkan kinerja dan profitabilitas untuk rekan kerja sesuai dengan persetujuan pembagian keuntungan. Perusahaan harus mengawasi efek dari upaya pengelolaan hubungan tersebut dari segi finansial dan kepuasan konsumen. 2. Manajemen Layanan Konsumen Manajemen layanan konsumen merupakan apa yang diberikan kepada konsumen dan juga melakukan pengelolaan secara terus-menerus pada setiap produk dan jasa antara perusahaan dan konsumennya. Informasi yang diberikan dapat melalui website, interaksi personal, serta hubungan sistem informasi dan media cetak. Tujuan dan kebijakan dikembangkan untuk meyakinkan distribusi produk dan jasa kepada konsumen telah dilaksanakan dengan tepat, merespon dengan baik kesalahan dan keluhan atas produk dan jasa pengiriman, dan untuk memanfaatkan komunikasi secara efektif untuk mengkoordinasikan pengiriman produk, jasa dan informasi. Proses tersebut juga termasuk metode untuk mengawasi dan melaporkan kinerja customer service untuk membuat perusahaan mengerti usaha perluasan manajemen yang dilakukannya dapat mencapai tujuan. 3. Manajemen Permintaan Manajemen permintaan merupakan penyeimbangan permintaan konsumen dengan kapabilitas output perusahaan. Kegiatan khusus dalam manajemen permintaan yaitu peramalan permintaan dan kemudian menggunakan beberapa cara untuk mengubah kapasitas melalui fungsi pembelian, produksi dan distribusi. Berbagai macam peramalan dapat digunakan, baik berdasarkan waktu, pengetahuan si peramal, kemampuan untuk mendapatkan informasi point-of-sale, dan penggunaan model peramalan yang ada dalam sistem ERP. Tahapan selanjutnya adalah menentukan bagaimana menyesuaikan permintaan dengan kapasitas produksi. Cadangan perencanaan harus siap digunakan ketika manajemen permintaan gagal atau ketika peramalan tidak akurat. Sistem pengukuran kinerja dapat digunakan untuk meningkatkan akurasi peramalan dan untuk mencapai kesuksesan dalam implementasi aktivitas manajemen permintaan. 4. Pemenuhan Pesanan Proses pemenuhan pesanan merupakan serangkaian aktivitas perusahaan untuk memenuhi pesanan konsumen dan menyediakan tingkat pelayanan yang dibutuhkan dengan biaya pengiriman yang terendah. Oleh karena itu, proses pemenuhan pesanan harus diintegrasikan dengan pemasaran, produksi dan perencanaan perusahaan agar lebih efektif. Lebih khususnya, sistem distribusi perusahaan dirancang untuk memberikan tingkat pelayanan yang cukup, dan sistem produksinya harus dibuat untuk menghasilkan tingkat output yang dibutuhkan, dengan perencanaan pemasaran dan promosi yang mempertimbangkan output dan kemampuan pengiriman perusahaan tersebut. Permasalahan yang berhubungan dengan pemenuhan pesanan adalah lokasi pemasok, transportasi inbound dan outbound yang digunakan, lokasi fasilitas produksi dan pusat distribusi, serta sistem yang digunakan untuk memasuki, memproses, mengkomunikasikan, memilih, mengirimkan dan mendokumentasikan pesanan konsumen. Proses pemenuhan pesanan ini harus diintegrasikan dengan manajemen hubungan dengan konsumen, manajemen layanan konsumen, manajemen hubungan dengan pemasok dan manajemen pengembalian untuk memastikan kebutuhan konsumen dapat dipenuhi; tingkat pelayanan konsumen diperbaiki; pemasok membantu dalam meminimalisasi waktu siklus pemesanan; dan konsumen mendapatkan produk dengan kualitas terbaik. 5. Manajemen Aliran Perusahaan Manajemen aliran perusahaan merupakan serangkaian kegiatan yang bertanggungjawab membuat produk aktual, mendirikan fleksibilitas perusahaan untuk melayani pasar dengan baik, dan merancang sistem produksi untuk memenuhi kebutuhan waktu siklus. Agar efektif, aktivitas manajemen perusahaan harus digabungkan dengan manajemen permintaan dan manajemen hubungan dengan konsumen, menggunakan kebutuhan konsumen sebagai input dalam proses. Adanya perubahan konsumen dan kebutuhannya, hal tersebut tentunya akan mengubah rantai pasok dan aliran perusahaan untuk mempertahankan kemampuan bersaing perusahaan. Karakteristik perusahaan juga mempengaruhi kebutuhan pemasok. Misalnya, sebagai perusahaan manufaktur ukuran batch dan waktu tenggang perlu dikurangi yang menjadikan pengiriman dari pemasok menjadi lebih kecil dan sering dilakukan yang menyebabkan adanya perubahan pada interaksi pemasok dan hubungan dengan pemasok. Pentingnya sistem perencanaan bahan baku seharusnya menjadi petunjuk pelaksanaan hubungan dengan pemasok. Kebutuhan konsumen harus diwujudkan dalam kapabilitas produksi dan kebutuhan pemasok. Seperti proses lainnya, kinerja yang baik dapat digunakan untuk mencapai kapabilitas proses produksi untuk memenuhi permintaan. 6. Manajemen Hubungan dengan Pemasok Manajemen hubungan dengan pemasok menggambarkan bagaimana perusahaan mengelola hubungannya dengan para pemasok. Perusahaan mengelola rantai pasok dengan mencari pemasok dengan kinerja yang baik dan saling menguntungkan. Perusahaan memfokuskan pada hubungan yang baik dengan pemasok dalam hal memenuhi biaya, kualitas, dan layanan konsumen untuk bahan baku, komponen dan produk. Untuk produk yang tidak pokok, perusahaan biasanya melakukan pelelangan, serta susunan penawaran atau katalog untuk memilih pemasok. Kegiatan dalam proses ini mencakup penyaringan dan pemilihan pemasok, negosiasi produk dan jasa, pengelolaan pemasok, serta pengawasan dan peningkatan kinerja pemasok. Manajemen hubungan dengan pemasok secara rutin berkomunikasi dengan bagian produksi untuk menciptakan feedback pada pemasok dan kinerja pembelian, dan dengan bagian pemasaran untuk feedback ke konsumen. Pemasok perlu mengetahui pengembangan produk baru dan tujuan kinerja feedback. 7. Pengembangan Produk dan Komersialisasi Pengembangan produk dan komersialisasi adalah tindakan pengembangan produk baru untuk memenuhi perubahan permintaan konsumen dan memasarkan produk tersebut dengan cepat dan efisien. Dalam pengelolaan rantai pasok, banyak konsumen dan pemasok yang terlibat dalam proses pengembangan produk baru untuk meyakinkan bahwa produk dapat memenuhi kebutuhan konsumen dan perbelanjaan barang dapat memenuhi kebutuhan pabrik. Kegiatan dalam proses pengembangan produk dan komersialisasi mencakup metode dan dorongan untuk membangkitkan ide produk baru, pengembangan mekanisme feedback ke konsumen; pembentukan cross-functional, team pengembangan produk baru internal perusahaan, penilaian dan pemilihan ide produk baru berdasarkan pengaruh finansial, kebutuhan sumber daya yang sesuai dengan infrastruktur pabrik dan logistik, perancangan dan percobaan prototype produk baru, menentukan saluran pemasaran, dan terakhir, menilai keberhasilan dari setiap produk baru. Keberhasilan pengembangan produk baru bergantung pada konsumen dan pemasok eksternal, perusahaan manufaktur, serta pemasaran dan finansial internal. 8. Manajemen Pengembalian Manajemen pengembalian mempunyai arti penting dalam pengaturan dan dapat menguntungkan manajemen rantai pasok untuk mempertahankan pelayanan konsumen dan mengidentifikasi kesempatan perbaikan produk. Kegiatan manajemen pengembalian mencakup pemeliharaan lingkungan dalam hal pembuangan dan proses recycle, penyusunan dan perbaikan instruksi, penyelesaian masalah dan perbaikan garansi, perancangan logisik secara efektif dan pengumpulan data pengembalian. Personalia manajemen pengembalian sering berkomunikasi dengan konsumen dan personalia manajemen hubungan dengan konsumen, pengembangan produk dan komersialisasi, serta manajemen hubungan dengan pemasok selama proses pengembalian. Tujuan dari manajemen pengembalian adalah mengurangi tingkat pengembalian. Hal ini dapat diselesaikan dengan mengkomunikasikan adanya pengembalian dan perbaikan informasi pada bagian personalia, pengembangan produk, pemasok, dan kontributor lainnya. Hal ini dilakukan untuk perbaikan produk selanjutnya dan perancangan pembelanjaan barang. Pelayanan transportasi dan distribusi juga termasuk dalam lingkup ini. Setiap delapan proses yang diidentifikasi, perusahaan harus mengembangkan tujuan untuk menentukan strategi rantai pasok. Tujuan yang konsisten dengan area fungsional perusahaan dalam setiap proses membantu integrasi proses secara internal. Misalnya, jika strategi rantai pasok adalah bersaing dengan biaya rendah, maka perusahaan harus menemukan hubungan dengan konsumen yang bertujuan untuk mencari alternatif pengiriman dengan biaya yang lebih murah, mengembangkan vendor-managed inventory (VMI), dan untuk mengotomatiskan proses pemesanan oleh konsumen. Produksi dilaksanakan untuk memberikan solusi pengemasan dalam jumlah besar agar konsisten dengan model transportasi dan sistem pengiriman yang digunakan. Hal ini diperlukan untuk meningkatkan kemampuan produksi secara massal dan untuk mengidentifikasi biaya terendah pada proses manufaktur untuk produk tertentu. Tujuan pembelian adalah mengidentifikasi bahan baku dan komponen termurah yang sesuai dengan spesifikasi dan dapat digunakan untuk pelelangan jika memungkinkan. Perusahaan harus mengalami kemajuan dalam setiap proses yang menggunakan team karyawan dari setiap fungsi dan tujuan pengembangan proses. HAMBATAN PROSES INTEGRASI DALAM RANTAI PASOK Bila Anda sudah mempelajari mengenai integrasi dalam rantai pasok, sekarang, Anda akan pelajari mengenai faktor-faktor yang dapat menghambat proses integrasi dalam rantai pasok. Beberapa faktor yang dapat mengganggu proses integrasi eksternal dalam rantai pasok menyebabkan distorsi informasi, waktu siklus yang lebih panjang, stock-out, dan bullwhip effect yang dapat mengakibatkan tingginya biaya keseluruhan dan menurunnya kapabilitas pelayan konsumen. Manajer dapat mengidentifikasi hambatan tersebut dan mengambil beberapa langkah untuk mengeliminasinya agar dapat meningkatkan profitabilitas dan daya saing untuk anggota rantai pasok. Tabel 8.2. menunjukkan hambatan-hambatan dalam integrasi rantai pasok. Tabel 8.2. Hambatan dalam Integrasi Rantai Pasok Hambatan dalam Integrasi Rantai Pasok Silo Mentality Kelemahan dalam melihat gambaran besar dan bertindak hanya pada satu bagian dalam perusahaan atau satu perusahaan dalam supply chain Lack of supply chain visibility Ketidakmampuan dalam berbagi atau mendapatkan informasi trading partner, sebagai keinginan dari partisipan dalam rantai pasok Lack of Trust Ketidakmauan dalam bekerjasama atau berbagi informasi karena adanya ketakutan jika bagian lain akan mengambil keuntungan dari mereka atau menggunakan informasi secara tidak layak Lack of Knowledge Kekurangan kemampuan proses dan sitem informasi mengenai kepentingan SCM diantara manajemen dan karyawan lainnya dalam perusahaan dan diantara partner Activities causing bullwhip effect Demand forecast updating Menggunakan berbagai pesanan konsumen untuk menciptakan dan memperbarui peramalan, jadwal produksi, dan kebutuhan pembelanjaan Order batching Membuat pesanan barang dalam jumlah besar dari pemasok untuk mengurangi biaya pemesanan dan transpotasi Price fluctuation Menawarkan harga diskon kepada pembeli, menyebabkan perubahan pola pembelian Rationg and shortage gaming Mengalokasikan pasokan produk ke pembeli, menyebabkan pembeli meningkatkan pesanan di luar kebutuhannya di masa yang akan datang 1. Mentalitas Silo (Silo Mentality) Seringkali, perusahaan tidak mempertimbangkan akibat dari tindakan yang dilakukan dalam rantai pasok dan daya saing jangka panjang dan profitabilitasnya. ”I win, you lose” merupakan muatan dalam mentalitas silo dalam membentuk pemasok termurah, sedikit memperhatikan kebutuhan konsumen, dan memberikan beberapa sumber untuk produk baru dan perancangan pelayanan. Pada akhirnya, akan muncul permasalahan dalam kualitas, biaya, waktu pengiriman, dan pelayanan konsumen lainnya yang akan merusak rantai pasok. Secara internal, pengaruh silo dapat muncul diantara bagian. Manajer transportasi, misalnya, mencoba meminimalisasi total biaya transportasi, jika dilakukan dengan tidak hati-hati akan menyebabkan meningkatnya safety stocks, munculnya kekurangan produk, dan memburuknya tingkat pelayanan konsumen. Untuk mengatasi mentalitas silo, perusahaan harus berusaha menyatukan tujuan rantai pasok dengan tujuan serta insentif perusahaan. Keputusan fungsional harus dibuat untuk mempertimbangkan pengaruh pada profit seluruh perusahaan dan dalam rantai pasok. Peninjauan performansi manajer harus mencakup kemampuannya dalam proses integrasi internal dan eksternal dan untuk memenuhi tujuan rantai pasok secara keseluruhan. Di luar perusahaan, manajer harus mendidik pemasok dan konsumen berkaitan dengan pengaruh keseluruhan atas tindakan mereka dalam rantai pasok dan konsumen akhirnya. Hal ini menjadi bagian penting dalam mencipatakan hubungan dan proses manajemen. Pemasok harus dievaluasi secara bertahap dan berpotensial untuk digantikan jika performansi ” vis-a-vis” dalam rantai pasok tidak meningkat. 2. Kurangnya Visibilitas Rantai Pasok (Lack of Supply Chain Visibility) Kurangnya visibilitas informasi dalam rantai pasok biasanya merupakan masalah proses integrasi rantai pasok. Pada survey yang dilakukan tahun 2002, dua dari tiga perusahaan tidak dapat menyeimbangkan operasi rantai pasok dengan partner dagangnya. Jika partner dagangnya harus menuliskan data dari sistem ERPnya dan kemudian mengirimkan ke tempat lain yang harus di upload ke sistem lainnya sebelum data diberikan dan dievaluasi, kehilangan waktu berarti kehilangan konsumen akhir dan biaya lebih tinggi pada seluruh anggota rantai pasok. Hal ini merupakan masalah utama yang harus diatasi oleh pembuat software rantai pasok saat ini. 3. Kurangnya Kepercayaan (Lack of Trust) Keberhasilan proses integrasi antara partner membutuhkan kepercayaan dan sama halnya dengan mentalitas silo dan kurangnya visibilitas rantai pasok. Kurangnya kepercayaan merupakan penghalang utama dalam manajemen rantai pasok. Kepercayaan muncul antara partner rantai pasok yang membangun reputasi diantara bisnis lainnya. Spalding Holding berkolaborasi dengan Wal-Mart, menghasilkan ”win-win solution” untuk kedua perusahaan tersebut. Wal-Mart memberikan hasil peramalan dan data penjualan, sehingga Spalding menjaga tingkat persediaannya dan memberikan pelayanan yang lebih baik kepada Wal-Mart. Hasilnya, jarang terjadinya stock out produk Spalding pada Wal-Mart dan lebih memahami kapasitas dan biaya Spalding. Sayangnya, kebiasaan perusahaan dan sifat alami manusia tidak akan berubah dalam semalam. Hingga setiap bagian mengerti bahwa hal yang paling penting adalah mempercayai satu sama lainnya, maka mencapai kesuksesan manajemen rantai pasok akan menjadi perjuangan yang sulit. Beberapa saran untuk menciptakan kolaborasi dan kepercayaan sebagai berikut: 1. Start small: dimulai dengan melakukan kolaborasi dalam skala kecil. Mengambil proyek yang dapat mengembalikan investasi dalam waktu cepat untuk kedua pihak. Dengan demikian, maka keuntungan dari kolaborasi dan kepercayaan akan terlihat, setelah itu berpindah untuk proyek yang lebih besar. 2. Look inward: kebutuhan awal untuk menciptakan kepercayaan dengan partner luar adalah menciptakan kepercayaan dengan unsur internal terlebih dahulu. Caranya yaitu dengan menghilangkan rintangan yang ada dalam komunikasi dan integrasi internal. 3. Gather ’round: cara terbaik untuk membangun kepercayaan adalah bertemu secara langsung, berunding menentukan tujuan, dan membuat agenda bersama-sama. 4. Go for the win-win: kolaborasi merupakan cara baru dalam berbisnis, di mana induk perusahaan tidak mengganggu partner mereka melainkan membantu menciptakan lingkungan yang dapat mengoptimalkan bisnis untuk semua anggota rantai pasok. 5. Do not give away the store: tidak ada satupun yang bisa memberikan seluruh informasi. Beberapa informasi harus tetap menjadi rahasia pemilik. 6. Just do it: salah satu cara untuk membangun kepercayaan adalah mudah memberi informasi. Jika semua berjalan baik, kesuksesan akan tercapai melalui kepercayaan. 4. Kurangnya Pengetahuan (Lack of Knowledge) Dalam beberapa tahun, perusahaan mengalami perubahan kolaborasi dan proses integrasi yang didukung dengan teknologi untuk mengejar visi dan membuat proses integrasi mengikuti perluasan rantai pasok. Agar dapat memperoleh jaringan kerja yang baik, dibutuhkan manajer untuk menggunakan kepercayaan dan keyakinan agar perusahaan dan partner dagang melakukan hal yang benar. Perbedaan budaya, kepercayaan, dan pengetahuan dalam keberhasilan perusahaan mengelola rantai pasok memerlukan banyak waktu dan meningkatkan kapabilitas perusahaan dan partner-nya. Perusahaan yang merancang infrastruktur informasi rantai pasok, menggunakan sistem ERP serta aplikasi utama perusahaan dan rancangan software yang seluruhnya dibutuhkan untuk integrasi secara internal dan eksternal. Maka, perusahaan harus menyadari bahwa orang yang menggunakan sistem tersebut harus terlibat terlebih dahulu dalam keputusan pembelian, implementasi proses dan dalam pelatihan. Keberhasilan pengelolaan rantai pasok membutuhkan aturan dalam pelatihan yang kontinyu. Ketika pendidikan dan pelatihan dibatasi, inovasi tidak akan muncul, sedangkan inovasi mengisi persaingan dalam rantai pasok. Kesalahan pekerja akan berpengaruh pada rantai pasok, menyebabkan hilangnya kenyamanan dan kepercayaan dan akan memperluas kesalahan dan biaya koreksi dalam rantai pasok. 5. Aktivitas yang Menyebabkan Bullwhip Effect (Activities Causing Bullwhip Effect) Bullwhip effect dapat menjadi masalah yang besar dalam rantai pasok dan disebabkan oleh beberapa faktor yang harus dikendalikan oleh anggota rantai pasok. Kurang adanya koordinasi dan adanya distorsi informasi yang meliputi pemesanan dan pengiriman dari level yang lebih bawah menuju level yang lebih atas menyebabkan terjadinya distorsi informasi, dimana jumlah pemesanan tidak sesuai dengan jumlah penjualan sehingga akan menimbulkan keadaan yang sangat berfluktuatif. Jumlah permintaan relatif konstan, namun peramalan dan penyesuaian pesanan semakin besar di tiap tingkatan rantai pasok, menyebabkan timbulnya bullwhip effect. Variasi permintaan menyebabkan permasalahan dengan perencanaan kapasitas, kontrol penyimpanan, penjadwalan produksi dan tenaga kerja, dan akhirnya, menyebabkan menurunnya tingkat pelayanan konsumen dan meningkatnya biaya total rantai pasok. Walaupun bullwhip effect secara konseptual tidak sulit dipahami dan memang terjadi di lapangan, pengukuran besar kecilnya bullwhip effect tidak mudah dilakukan. Bullwhip effect bisa diukur dengan membandingkan variabilitas permintaan yang diterima dengan pesanan yang dikeluarkan oleh sebuah channel pada rantai pasok. 6. Pembaharuan Peramalan Permintaan (Demand Forecast Updating) Walaupun pembeli sudah melakukan pesanan, bagian penjualan menggunakan informasi tersebut sebagai prediksi untuk permintaan mendatang. Berdasarkan informasi tersebut, penjual memperbarui peramalan permintaan dan penyesuaian pesanan dengan pemasoknya. Seiring dengan waktu tenggang (lead time) antara pemesanan dan pengiriman, maka safety stock akan bertambah disetiap pemesanan yang dilalui sepanjang rantai pasok. Maka, fluktuasi semakin luas dalam setiap pemesanan antar periode, menyebabkan seringnya pembaruan peramalan permintaan. Hal tersebut merupakan penyebab utama dalam bullwhip effect. Solusi dalam permasalahan ini adalah membuat data permintaan aktual yang tersedia untuk pemasok perusahaan. Lebih baik lagi jika semua data penjualan tersedia untuk tingkatan upstream dalam rantai pasok, seluruh anggota rantai pasok dapat memperbarui peramalan permintaan, serta menggunakan data yang sama. Informasi permintaan aktual ini dapat mengurangi safety stock diantara anggota rantai pasok serta mengurangi perubahan pesanan dalam rantai pasok. Menggunakan teknik peramalan yang sama dan kebiasaan pembelian juga cenderung mengurangi perubahan permintaan diantara anggota rantai pasok. Dalam beberapa hal, pembeli mengizinkan pemasok untuk mengamati permintaan mereka, membuat peramalan, dan menentukan jadwal pasokan, hal ini disebut vendor-managed inventory (VMI). VMI dapat mengurangi penyimpanan persediaan. Mengurangi panjangnya rantai pasok juga dapat mengurangi bullwhip effect dengan mengurangi saat terjadinya kalkulasi peramalan. Sebagai contoh, Dell computer, Amazon.com, dan perusahaan lainnya menghindari distributor dan melakukan penjualan secara langsung kepada konsumen. Perusahaan dapat melihat permintaan aktual konsumen akhir, sehingga diperoleh peramalan yang akurat. Pengurangan waktu tenggang dari pemesanan sampai pengiriman akan mengurangi bullwhip effect. Mengembangkan pemesanan just-in-time dan kapabilitas pengiriman, menghasilkan penyesuaian antara pasokan dan pola permintaan. 7. Pemesanan dalan Jumlah Besar (Order Batching) Dalam skenario pembeli/pemasok, permintaan untuk mengurangi jumlah persediaan sampai pada titik pemesanan kembali (reorder point) dimana pembeli melakukan pemesanan kepada pemasok. Tingkat persediaan (safety stocks), dan pemesanan dengan muatan penuh (truckloads) bahan baku dapat menimbulkan pemesanan setiap bulannya atau dalam waktu interval yang berbeda. Maka, pemasok melakukan pemesanan dalam jarak tertentu, sampai terdapat pesanan berikutnya. Jenis order batching ini memperbesar perubahan permintaan dan dapat menyebabkan bullwhip effect. Jenis lain dari order batching dapat muncul ketika pedagang perlu memenuhi kuota akhir tahun penjualan, atau ketika pembeli ingin menghabiskan anggaran belanja tahunannya. Pedagang akan membuat pemesanan produksi untuk memenuhi permintaan mendatang, dan pembeli akan melebihkan pembelanjaan untuk menghabiskan uang anggaran belanjanya. Perubahan, peningkatan konsumsi dan produksi ini dapat meningkatkan bullwhip effect. Jika waktu peningkatan ini sama untuk beberapa konsumen, maka bullwhip effect juga akan semakin kuat. Dengan melakukan pembaruan peramalan, visibility informasi dan sering melakukan pemesanan dalam ukuran yang lebih kecil cenderung akan mengurangi permasalahan order batching. Ketika pemasok mengetahui bahwa pesanan dalam jumlah besar muncul karena kebutuhan untuk menghabiskan anggaran belanja, pemasok tidak akan mengubah peramalan berdasarkan informasi tersebut. Ketika menggunakan sistem pemesanan secara otomastis, biaya pemesanan akan berkurang, sehingga dapat memungkinkan perusahaan menambah frekuensi pemesanan. Untuk menghilangkan pemesanan dalam jumlah penuh (truckloads), perusahaan dapat melakukan pemesanan dalam jumlah yang lebih kecil dari berbagai produk dari pemasok atau menggunakan freight forwarder untuk menggabungkan pengiriman jumlah kecil untuk menghindari biaya transportasi yang tinggi. 8. Fluktuasi Harga (Price Fuctuation) Ketika pemasok melakukan promosi, diskon, atau harga khusus lainnya, fluktuasi harga ini menyebabkan perubahan aktivitas forward buying pada pembeli. Pembeli cenderung mengambil keuntungan dari penawaran harga murah yang diberikan. Forward buying muncul antara ritel dan konsumen, distributor dan ritel, dan antara perusahaan dengan distributor karena adanya promosi harga dalam setiap tingkat dalam rantai pasok. Hal ini juga menyebabkan terjadinya perubahan pola pembelian dan bullwhip effect. Ketika harga diskon tersebut menjadi sebuah kebiasaan, perusahaan akan berhenti membeli ketika harga tidak didiskon dan hanya akan membeli ketika adanya penawaran harga diskon. Dengan demikian, bullwhip effect dapat muncul. Untuk menghadapi lonjakan permintaan ini, perusahaan harus mengubah kapasitas dengan melakukan penjadwalan overtime dan under time pekerja, mencari tempat untuk menyimpan cadangan persediaan, membayar lebih untuk transportasi, dan menghadapi tingkat kerusakan persediaan yang lebih besar karena penyimpanan untuk waktu yang lebih lama. Cara yang tepat untuk mengurangi permasalahan yang disebabkan oleh fluktuasi harga ini adalah menghilangkan harga diskon diantara anggota rantai pasok. Perusahaan dapat mengurangi forward buying dengan menawarkan harga yang sama untuk pembelian dalam jumlah besar kepada konsumennya. Banyak ritel melakukan “everyday low prices (EDLP)”, dibandingkan menghilangkan penjualan atau promosi yang dapat menyebabkan forward buying. Sama halnya, pembeli dapat melakukan negosiasi dengan pemasoknya untuk menawarkan EDLP, dibandingkan membatasi promosi. 9. Rationing and Shortage Gaming Rationing akan muncul ketika terjadi kelebihan permintaan produk akhir dari pemasok; dan dalam hal ini, pemasok dapat mengalokasikan produk untuk pesanan pembeli. Maka, jika pasokan barang adalah 75% dari total permintaan, pembeli akan mengalokasikan 75% dari pasokan dan cenderung meningkatkan pesanan untuk mencukupi kebutuhan mereka sesungguhnya. Strategi ini disebut shortage gaming. Tentu saja, hal ini dapat memperburuk permasalahan rantai pasok. Sebagai pemasok, pasokan mereka diusahakan tetap dalam tingkat permintaan yang lebih tinggi. Ketika kapasitas produksi akhirnya sesuai dengan permintaan dan pesanan dapat dipenuhi, permintaan akan turun melewati tingkat sebenarnya. Sebagai pembeli, perusahaan membongkar kelebihan persediaan mereka. Hal ini sering terjadi di Amerika Serikat dan dimanapun, misalnya, dengan pemasok bensin. Ketika konsumen melihat tanda adanya kekurangan pasokan, permintaan akan meningkat dengan cepat di mana masyarakat memenuhi tangki mereka dan berusaha menimbun bensin, dan hal tersebut yang menimbulkan shortage sesungguhnya. Cara untuk menghilangkan shortage gaming yaitu penjual mengalokasikan produk berdasarkan permintaan konsumen di masa lalu. Dalam hal ini, konsumen tidak diperbolehkan memperbesar permintaan. Penyampaian informasi persediaan dan kapasitas antara perusahaan dengan konsumennya dapat membantu menghilangkan kegelisahan konsumen berkaitan dengan shortage dan menghilangkan gaming. Selain itu, menyampaikan perencanaan pemesanan mendatang kepada pemasok penting dilakukan agar pemasok dapat meningkatkan kapasitas produksi jika diperlukan untuk menghindari situasi rationing. Dapat dilihat bahwa sejumlah keputusan rationing pada bagian pembeli dan pemasok cenderung menyebabkan bullwhip effect. Ketika partner dagang menggunakan strategi sebelumnya untuk mengurangi bullwhip effect, perkembangan penyampaian informasi, kolaborasi dan proses integrasi muncul sepanjang rantai pasok. Perusahaan yang berusaha menyampaikan data, peramalan, perencanaan dan informasi lainnya dapat mengurangi bullwhip effect secara signifikan.

INISIASI 7 MRP

MENENTUKAN TINGKAT KETERSEDIAAN PRODUK OPTIMAL Saudara mahasiswa, pada inisiasi 6 ini kita akan mempelajari mengenai tingkat ketersediaan produk yang optimal. Mengapa tingkat ketersediaan produk menjadi penting dalam rantai pasok..? Ya, semuanya akan kembali pada masalah biaya dan keuntungan. Menyimpan terlalu banyak produk tentu akan memperbesar biaya. Sedangkan apabila tidak memiliki persediaan akan sangat berisiko apabila konsumen memerlukan produk namun tidak tersedia, tentunya konsumen dapat beralih ke produsen lain. Ini berarti akan mengurangi keuntungan yang mungkin didapat perusahaan. Oleh karena itu, sangat penting bagi perusahaan untuk menentukan tingkat produk yang optimal. Artinya, tidak menimbulkan beban biaya yang terlalu besar sekaligus juga tersedia apabila konsumen memerlukan. Tingkat ketersediaan produk dapat diukur dengan menggunakan cycle service level atau dengan fill rate, yang berupa metriks dari jumlah kepuasan permintaan pelanggan terhadap ketersediaan produk. Suatu rantai pasok dapat menggunakan ketersediaan produk pada tingkat yang tinggi untuk meningkatkan responsiveness-nya serta untuk menarik konsumen. Namun demikian, ketersediaan produk yang tinggi memerlukan persediaan yang cukup besar dan persediaan yang besar cenderung meningkatkan biaya untuk rantai pasok. Oleh karena itu, suatu rantai pasok perlu untuk mencapai keseimbangan antara tingkat ketersediaan produk dengan biaya persediaan. Tingkat ketersediaan produk yang optimal ini merupakan salah satu cara untuk memaksimalkan keuntungan. E-commerce merupakan salah satu cara berbelanja yang memberi banyak kemudahan bagi konsumen. Konsumen dapat dengan mudah mencari alternatif pengganti apabila barang yang diinginkannya kehabisan stock. Lingkungan persaingan semacam ini menekan para penjual melalui web untuk meningkatkan tingkat ketersediaan produknya. Secara bersamaan, persaingan harga menyebabkan turunnya harga pada penjualan melalui web ini. Pada retailer melalui web yang memiliki persediaan berlebihan merasa kesulitan untuk mendapatkan keuntungan. Menetapkan tingkat ketersediaan produk yang optimal merupakan kunci sukses penjualan melalui web. Pengaturan Tingkat Optimal Ketersediaan Produk. Pengaturan tingkat optimal produk dapat dicapai melalui cara-cara berikut ini: 1. Kerangka analitik dalam modul ini dapat digunakan untuk meningkatkan keuntungan. Banyak perusahaan mengatur tingkat persediaan tanpa analisis pendukung. Manajer dapat menetapkan nilai signifikan untuk sebuah perusahaan dengan memperkenalkan konsep-konsep yang dibahas dalam modul ini. Konsep yang dikemukakan tidak hanya menentukan pencapaian sebuah perusahaan pada target tingkat optimal ketersediaan produk, tetapi juga membantu mengidentifikasi kunci pengelolaan manajerial yang mungkin dapat digunakan untuk meningkatkan keuntungan. 2. Berhati-hati mengatur tingkat ketersediaan. Perusahaan jarang memiliki sebuah target pengaturan ketersediaan produk melalui pertimbangan yang baik. Pada keadaan seperti ini, manajer sebaiknya memberikan perhitungan untuk tingkat ketersediaan produk yang ditargetkan. Seorang manajer dapat menetapkan nilai signifikan dengan mengatur tingkat ketersediaan produk yang ditargetkan untuk memaksimalkan keuntungan. 3. Biaya yang dikeluarkan hendaknya dipertimbangkan karena berkaitan dengan usaha memaksimalkan keuntungan. Perusahaan sebaiknya menghindari mengeluarkan biaya yang banyak sekali untuk mengevaluasi tingkat optimal ketersediaan produk. Tingkat ketersediaan produk yang optimal dapat menghasilkan suatu keuntungan yang sangat dekat dengan keuntungan optimal. Jadi, hal ini penting jika semua biaya diperhitungkan secara tepat. Biaya yang dikeluarkan pada tingkat yang wajar untuk mencapai tingkat produk yang optimal dapat menghasilkan keuntungan yang optimal pula. 4. Perhitungkan rentangan untuk biaya kehabisan barang. Usaha perusahaan untuk mengatur tingkat ketersediaan produk sering melupakan biaya kehabisan stok. Biaya ini kurang diperhatikan karena seringkali dampaknya tidak dirasakan secara langsung, misalnya hilangnya kepercayaan pelanggan kepada perusahaan. 5. Pastikan tingkat ketersediaan produk sesuai dengan strategi. Seorang menajer seharusnya menggunakan tingkat ketersediaan produk yang optimal sesuai dengan analisis strategi perusahaan. Pada beberapa kasus, sebuah perusahaan mungkin merasa sesuai untuk menyediakan level ketersediaan produk yang tinggi bagi produk dengan permintaan rendah yang tidak begitu menguntungkan tetapi diperlukan oleh konsumen yang penting bagi perusahaan. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan reputasi perusahaan, sesuai dengan strategi yang dipilihnya. Demikian materi kita kali ini, selamat belajar dan jangan lupa untuk membaca modul 5 di BMP Manajemen Rantai Pasokan ya…..

INISIASI 6 MRP

INISIASI 6 LEAD TIME Saudara mahasiswa, tentunya Anda sudah pernah mengenal istilah lead time , bukan? Ya, istilah lead time seringkali mengacu pada waktu tunggu untuk dari suatu awal sampai suatu akhir. Nah, dalam rantai pasok juga mengenal istilah lead time yang dapat Anda pelajari berikut ini. Saudara mahasiswa, untuk memulai pemahaman mengenai lead time mari kita pelajari terlebih dahulu mengenai perioritas persaingan. Salah satu prioritas persaingan adalah berkaitan dengan waktu yang berarti berkaitan pula dengan lead time. Prioritas persaingan tidak terlepas dari strategi kompetitif perusahaan. Strategi operasi yang berlandaskan pada konsumen menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan. Hal ini juga memerlukan dukungan dan kerja sama bagian operasi dan pemasaran untuk dapat mengikuti keinginan segmen pasarnya dan menerjemahkan keinginan tersebut sesuai kemampuan perusahaan. Analisis pasar mengidentifikasi kebutuhan dan keinginan pasar yang dapat dipenuhi perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di tiap segmen pasarnya. Memenuhi keinginan pasar kedalam kapabilitas area fungsional perusahaan harus diikuti oleh pengembangan kapabilitas tertentu. Pada bagian ini, Anda akan mempelajari mengenai kapabilitas yang berkaitan dengan produk atau jasa itu sendiri, sistem pengiriman, dan faktor volume. Sebuah perusahaan memperoleh keuntungan dari sistem operasinya dengan mengembangkan satu atau lebih kapabilitasnya. Terdapat delapan kemungkinan prioritas persaingan dalam perusahaan yang terbagi menjadi empat kelompok seperti berikut:  Biaya 1. Operasi biaya rendah  Kualitas 2. Desain dengan performa tinggi 3. Kualitas yang konsisten  Waktu 4. Kecepatan pengiriman 5. Ketepatan pengiriman 6. Mengembangkan kecepatan  Fleksibilitas 7. Kustomisasi 8. Fleksibilitas volume Biaya Menurunkan harga dapat meningkatkan permintaan produk atau jasa, tetapi dapat juga menurunkan margin keuntungan jika produk atau jasa yang dihasilkan tidak dapat diproduksi dengan biaya rendah. Untuk bersaing dalam hal biaya, manajer operasi harus memperhatikan biaya tenaga kerja, material, sisa (scrap), serta biaya-biaya lain untuk mendesain suatu sistem yang dapat menurunkan biaya per unit produk atau jasa. Seringkali usaha untuk menurunkan biaya ini harus dimulai dengan investasi tambahan dalam hal automatisasi mesin dan peralatan. Kualitas Prioritas persaingan dalam hal kualitas meliputi desain dengan performa tinggi dan kualitas yang konsisten. Desain dengan performa tinggi meliputi fitur-fitur yang superior, tahan lama, dan ketersediaan layanan purna jual. Desain dengan performa tinggi menentukan tingkat kinerja operasi dalam membuat produk ataupun menyediakan jasa. Sebagai contoh, sistem operasi yang dijalankan Club Med, sebuah resort yang juga menyediakan entertainment, makan malam, rekreasi, dan fasilitas-fasilitas lainnya memiliki tingkat permintaan yang lebih tinggi daripada hotel-hotel tanpa fasilitas tambahan lainnya. Kualitas yang konsisten mengukur frekuensi kesesuaian produk atau jasa dengan spesifikasinya. Pelanggan menginginkan produk atau jasa yang memiliki kualifikasi seperti yang diinginkan. Misalnya, pelanggan sebuah bank pasti menginginkan bank tidak melakukan kesalahan dalam mencatat transaksi. Untuk berkompetisi berdasarkan kualitas, manajer operasi harus menentukan desain dan pengawasan operasi yang ketat untuk mengurangi kesalahan (error). Waktu Prioritas persaingan dalam hal waktu meliputi kecepatan pengiriman, ketepatan pengiriman, dan kecepatan pengembangan. Kecepatan pengiriman adalah waktu antara menerima pesanan pelanggan dan memenuhi pesanan tersebut. Waktu inilah yang disebut dengan lead time. Waktu pengiriman yang dapat diterima bervariasi, bisa satu tahun (untuk mesin-mesin yang kompleks dan customized), beberapa minggu (untuk menjadwalkan perjalanan wisata), ataupun dalam hitungan menit (untuk ambulans). Pabrikan dapat mempercepat waktu pengiriman dengan menyimpan persediaan. Perusahaan jasa juga dapat mempercepat waktu pengiriman dengan cara memiliki kapasitas lebih. Ketepatan pengiriman mengukur frekuensi ketika waktu pengiriman yang dijanjikan terpenuhi. Pabrikan mengukur ketepatan pengiriman sebagai persentase terkirimnya pesanan pelanggan seperti yang telah dijanjikan dengan batasan 95 persen terpenuhi. Penyedia jasa, seperti supermarket seringkali mengukur ketepatan pengiriman sebagai persentase pelanggan yang menunggu di kasir selama kurang dari tiga menit. Kecepatan pengembangan mengukur seberapa cepat suatu produk atau jasa baru diperkenalkan, yang berarti waktu dari timbulnya ide sampai dengan desain final dan produksi. Memperkenalkan suatu produk baru ke pasar berarti membawa perusahaan ke suatu wilayah persaingan yang seringkali sulit diatasi di tengah perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat. Kecepatan pengembangan ini sangat penting bagi industri fashion. The Limited, contohnya, dapat mendesain mode fashion baru, mengirimkan desain tersebut ke Hong Kong, memproduksi, dan mengirimkan kembali hasil produksi tersebut ke Amerika Serikat, serta memajang di toko-toko dalam waktu kurang dari 25 minggu. Banyak perusahaan memfokuskan pada prioritas kompetitif pada kecepatan pengembangan dan kecepatan pengiriman. Kompetisi berdasarkan waktu membuat para manajer berhati-hati dalam mendefinisikan langkah-langkah dan waktu yang diperlukan untuk menyampaikan produk atau jasa. Selanjutnya, para manajer juga perlu untuk menganalisis setiap langkah untuk menentukan apakah waktu dapat dipersingkat tanpa mengurangi kualitas. Dalam suatu proses yang disebut dengan concurrent engineering, para insinyur desain, pemasar, pembeli, dan spesialis kualitas bekerja bersama untuk mendesain suatu produk atau jasa dan memilih proses produksi yang tepat. Fleksibilitas Prioritas persaingan dalam hal fleksibilitas meliputi kustomisasi dan fleksibilitas volume. Kustomisasi adalah kemampuan untuk memuaskan keinginan yang unik dari setiap pelanggan dengan cara mengubah-ubah desain produk atau jasa. Kustomisasi produk atau jasa kadangkala digunakan untuk jangka waktu yang lama, kadangkala hanya untuk jangka waktu yang pendek. Seorang penata rambut dapat memberikan layanan dengan menata rambut sesuai keinginan pelanggannya, namun jasa yang diberikannya kadangkala tidak akan lama. Hal ini berlawanan dengan desain botol plastik yang digunakan oleh pabrik shampoo kemungkinan dapat berumur tahunan. Kustomisasi memiliki arti bahwa sistem operasi harus bersifat fleksibel dalam mengatasi keinginan unik pelanggan dan dalam mengubah desain. Fleksibilitas waktu adalah kemampuan untuk menyelaraskan produksi dalam menyesuaikan dengan perubahan permintaan yang besar. Fleksibilitas volume merupakan kapabilitas operasi yang cukup penting untuk mendukung pencapaian prioritas kompetitif lainnya (misalnya kecepatan pengembangan atau kecepatan pengiriman). Waktu antara puncak permintaan dapat berupa tahunan, bulanan, atau dalam hitungan jam. Anda telah mempelajari mengenai beberapa prioritas persaingan. Salah satu pertanyaan mendasar dalam hal ini adalah “mengapa perusahaan harus memilih diantara prioritas tersebut?”. “Mengapa perusahaan tidak melakukan semua prioritas tersebut?”. Dalam situasi tertentu, perusahaan dapat berimprovisasi untuk melaksanakan semua prioritas tersebut secara bersama-sama. Contohnya, dalam suatu pabrik, sampah yang terjadi karena kesalahan produksi dan pengerjaan ulang produk dihitung antara 20-30 persen biaya produk. Dengan mengurangi kerusakan dan meningkatkan kualitas, perusahaan dapat mengurangi biaya, meningkatkan produktivitas, sekaligus memangkas waktu pengiriman secara bersama-sama. Namun demikian, pemilihan salah satu prioritas kompetitif memerlukan trade off dengan bidang yang lain. Misalnya, meningkatkan kustomisasi produk atau memproduksi dengan desain berperforma tinggi akan meningkatkan biaya sekaligus meningkatkan harga. Oleh karena itu, perusahaan harus memilih salah satu atau beberapa prioritas tertentu saja. Kompetisi Berbasis Waktu Saudara mahasiswa, seperti telah Anda pelajari sebelumnya, waktu merupakan salah satu prioritas persaingan yang berkaitan dengan kecepatan dan ketepatan pengiriman, serta kecepatan pengembangan. Pembahasan kita berikutnya akan berkaitan dengan waktu karena kita akan berbicara mengenai lead time. Saudara mahasiswa, pelanggan pada semua pasar semakin bersifat time-sensitive. Dengan kata lain mereka memberikan penilaian lebih dalam hal waktu dan hal tersebut merefleksikan kebiasaan pembelian mereka. Selain itu, sebagai contoh pada pasar industri, pembeli cenderung untuk mendapatkan sumber dari pemasok dengan lead time yang paling pendek dan dapat memenuhi spesifikasi kualitas mereka. Pada pasar konsumen, pelanggan membuat pilihan mereka dari beberapa merek yang tersedia pada waktu tersebut. Hal yang perlu diperhatikan adalah apabila stok merek yang dipilih oleh pelanggan habis, maka pelanggan akan dengan cepat mencari merek penggantinya. Pada masa yang lalu, seringkali yang terjadi adalah bila harga menjadi sebuah ukuran yang mempengaruhi keputusan pembelian. Sekarang ini, harga bukanlah satu-satunya komponen yang diperhatikan oleh pelanggan. Harga menjadi sesuatu yang penting bagi pelanggan, namun “biaya dari waktu” juga telah menjadi prioritas pelanggan. Biaya dari waktu adalah sebuah biaya tambahan yang harus diperhatikan ketika pelanggan menunggu kedatangan barang ataupun mencari pilihan yang lain. Produsen harus memperhatikan hal ini, karena semakin lama konsumen menunggu barang yang diinginkan, akan semakin cepat dia berpindah ke produk lainnya. Terdapat banyak tekanan yang mengarah kepada pertumbuhan pasar yang bersifat sensitif terhadap waktu, namun yang paling signifikan adalah : 1. Pemendekan siklus hidup 2. Kebutuhan konsumen untuk mengurangi persediaan 3. Ketidakstabilan pasar PENGERTIAN LEAD TIME Dari sudut pandang konsumen, hanya ada satu lead time yaitu waktu yang dibutuhkan dari pemesanan sampai ke pengiriman. Jelas sekali pandangan konsumen tersebut merupakan variabel persaingan yang sangat penting ketika semakin banyak persaingan. Namun demikian, hal tersebut hanya menggambarkan sebagian dari sudut pandang lead time. Hal yang tak kalah pentingnya adalah lead time yang dilihat dari sudut pandang pemasok, yaitu waktu yang dibutuhkan untuk mengubah pesanan menjadi pemasukan dalam bentuk tunai dan juga jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menjadikan modal usaha dari hasil pembayaran konsumen. 1. Siklus Pemesanan ke Pengiriman Dari sudut pandang pemasaran, waktu yang diperlukan dari penerimaan pesanan menuju ke pengiriman (biasa disebut sebagai order cycle time/OCT) sangatlah penting. Pada lingkungan just in time saat ini, lead time yang pendek merupakan sumber utama untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Hal yang sama pentingnya adalah ketahanan atau kekonsistenan dari lead time tersebut. Hal yang sering diperbincangkan adalah bahwa keandalan pengiriman lebih penting dari lamanya siklus pemesanan. Dampak yang terjadi akibat kegagalan pengiriman yang tepat waktu lebih ringan daripada kebutuhan untuk pemesanan barang tersebut kembali. Namun demikian, lead time yang lama akan membutuhkan peramalan jangka panjang. Tiap tahapan dalam OCT memerlukan waktu. Karena adanya bottleneck, ketidakefisienan proses dan fluktuasi pada jumlah pesanan yang ditangani menyebabkan adanya beberapa variasi yang dapat dipertimbangkan untuk menyelesaikan aktivitas pesanan tersebut. Efek yang dapat ditimbulkan dari kesalahan rangkaian proses ini dapat menyebabkan berkurangnya kepercayaan karena lamanya proses pengiriman. 2. Siklus cash to cash Seperti telah Anda pelajari sebelumnya, perhatian mendasar dari sebuah organisasi adalah: “berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk mengubah sebuah pesanan menjadi uang tunai?”. Pada kenyataannya masalah yang ada bukan hanya pada berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk memproses suatu pesanan dan menerima pesanan, tetapi juga sepanjang apa pipeline dari pencarian sumber bahan baku sampai ke produk jadi, karena melalui pipeline tersebutlah sumber daya yang ada dikonsumsi dan modal kerja yang ada digunakan. Pada saat ketika pesanan diterima, maka proses akan dimulai. Keputusan–keputusan penting segera dibuat. Dimulai dengan pengadaan bahan dan komponen pendukung, diproses, dirakit, sampai dengan proses distribusi akhir. Dalam rangkaian produksi dan distribusi ini akan memerlukan waktu. Waktu tersebut akan terepresentasi oleh jumlah hari sebuah persediaan berada pada pipeline baik itu dalam bentuk bahan baku, proses kerja, persediaan sementara atau waktu yang dibutuhkan untuk memproses pemesanan, dan juga waktu yang dihabiskan pada proses produksi, waktu antrian ataupun bottleneck dan sebagainya. Pengaturan pada keseluruhan pipeline inilah yang menjadi kajian utama pada manajemen logistik lead time. Seperti yang telah Anda pelajari, semakin panjang pipeline dari bahan baku sampai ke pengguna terakhir berarti semakin kurang responsif terhadap permintaan sistem tersebut. Akan jadi permasalahan apabila pipeline yang panjang tersebut tidak dapat menampilkan gambaran permintaan akhir sehingga akan terdapat kesulitan untuk menghubungkan proses produksi dan keputusan pengadaan dengan kebutuhan pasar. Selain itu kita juga akan menemukan sebuah lingkungan yang dibangun sebagai penyangga pada setiap langkah pada rantai pasok. Perkiraan yang biasa dilakukan menghasilkan suatu langkah yang disarankan yaitu jumlah safety stock yang terdapat pada pipeline, bervariasi sesuai dengan akar pangkat dua dari panjang pipeline. Untuk mengatasi masalah-masalah tersebut dan memastikan waktu respon yang tepat untuk mengatasi ketidakstabilan permintaan dibutuhkan sebuah pendekatan yang baru dan mendasar pada manajemen lead time. Demikian materi kita kali ini, selamat belajar dan semoga berhasil…..

INISIASI 5 MRP

STRATEGI, KOLABORASI, DAN INTEGRASI DALAM RANTAI PASOK Saudara mahasiswa, pada inisiasi 5 ini, marilah kita bahas lebih lanjut mengenai strategi, kolaborasi, dan integrasi dalam rantai pasok. Strategi merupakan salah satu unsur yang penting dalam kegiatan organisasi atau perusahaan, tidak terkecuali dalam rantai pasok. Strategi rantai pasok sangat penting bagi kesuksesan pada banyak organisasi bisnis sekaligus juga sama pentingnya terhadap organisasi non profit. Strategi rantai pasok ditujukan untuk pencapaian strategi kompetitif perusahaan. Suatu strategi kompetitif perusahaan bertujuan untuk memenuhi kebutuhan konsumen melalui produk atau jasa yang dihasilkan. Strategi operasi antara hypermarket dengan minimarket tentu berbeda, baik dari segi pemilihan lokasi, pemilihan produk, harga, sampai pada promosi. Setiap strategi tentu disesuaikan dengan tujuan yang ingin dicapai perusahaan. Strategi perusahaan manufaktur dan jasa juga akan berbeda. Di dalam pasar yang kompetitif, pelanggan adalah pihak yang mengendalikan pasar dan pasar akan mengendalikan perilaku organisasi. Pelanggan memutuskan untuk membeli suatu produk dengan berbagai alasan seperti harga atau layanan tambahan yang diberikan pada saat pembelian. Strategi rantai pasok dibutuhkan untuk mengelola integrasi pada semua aktivitas rantai pasok untuk mendapatkan keuntungan. Untuk mencapai strategi yang tepat, sebuah perusahaan harus memastikan bahwa kemampuan rantai pasoknya harus bisa memenuhi kepuasan pelanggan seperti yang sudah ditargetkan. Menurut Chopra dan Meindl (2004), ada tiga langkah untuk mencapai strategi yang tepat yaitu: (1) memahami pelanggan dan ketidakpastian dari rantai pasok. (2) memahami kemampuan rantai pasok. (3) pencapaian strategi yang tepat. CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) Saudara mahasiswa, seperti Anda telah pelajari bahwa rantai pasok merupakan serangkaian aktivitas yang terintegrasi. Telah banyak inisiatif dilakukan untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas melalui integrasi aktifitas dalam rantai pasok. Salah satunya yang disebut sebagai CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment). Ini merupakan suatu model dimana pengecer, perusahaan jasa transportasi, distributor dan pabrik dapat mengadopsi suatu sistem berbasis internet untuk berkolaborasi sejak tahap perencanaan hingga eksekusi. Ide ini dimotori oleh Wal-Mart (pengecer) bersama Warner Lambert (produsen) untuk produk Listerine pada tahun 1995. Kedua perusahaan ini berkolaborasi untuk meningkatkan akurasi peramalan persediaan mereka dengan menentukan tingkat persediaan yang paling tepat dan kapan persediaan tersebut dibutuhkan. Proyek yang dijalankan selama 3 bulan memngenai hal ini memberikan hasil yang sangat memuaskan bagi kedua belah pihak. CPFR pada dasarnya adalah proses peramalan yang berevolusi menjadi perangkat berbasis web yang bertujuan untuk bertukar informasi secara internal dalam ‘shared web’ antar sesama partner di dalam suatu rantai pasok. Pertukaran informasi secara terbuka ini akan memberikan wawasan terhadap permintaan yang lebih akurat dan berjangka panjang kepada seluruh anggota rantai pasok. Hambatan terbesar yang umum dihadapi dalam penerapan sistem ini adalah adanya kekurang percayaan antar partner sehingga kolaborasi tidak berlangsung optimal. Hal demikian bisa dipahami mengingat kemungkinan terdapatnya pamrih yang berbeda satu sama lain yaitu pedagang akan cenderung memaksimalkan keuntungan sedangkan pelanggan menginginkan harga serendah mungkin. Dengan transparansi data yang begitu terbuka, wajar bilamana perusahaan enggan berbagi data yang bersifat strategis seperti laporang keuangan, jadwal produksi dan nilai persediaan secara on-line. Itu sebabnya diperlukan adanya ikatan front-end partnership agreement antar partner. Selamat Belajar

INISIASI 4 MRP

PERSEDIAAN Saudara mahasiswa, pada inisiasi IV ini kita akan membahas mengenai persediaan. Pembahasan kita awali dengan pengertian persediaan dan peran persediaan dalam rantai pasok. Apakah Anda paham mengenai arti persediaan? Banyak orang beranggapan bahwa persediaan hanyalah berupa produk akhir yang siap dijual ke konsumen, misalnya mobil baru, peralatan elektronik, ataupun makanan kaleng. Namun demikian, pengertian persediaan tidaklah hanya berupa produk akhir saja. Di perusahaan manufaktur, persediaan dapat berupa bahan mentah, suku cadang mesin-mesin, tenaga kerja, produk dalam proses, komponen, modal kerja, peralatan, mesin-mesin dan perlengkapan lainnya. Persediaan adalah stok barang-barang oleh organisasi untuk memenuhi permintaan pelanggan internal dan pelanggan eksternal. Setiap organisasi/perusahaan memiliki persediaan yang bermacam-macam, misalnya departement store memiliki persediaan untuk semua item yang dijual, toko tanaman memiliki persediaan berupa bermacam-macam pohon dan bunga, penyewaan mobil memiliki persediaan berupa mobil, bahkan sebuah klub sepakbola mengelola ‘persediaan’ berupa pemain-pemain yang dimilikinya. Tujuan pengelolaan persediaan adalah untuk menentukan jumlah stok persediaan, berapa banyak harus dipesan dan kapan harus dilakukan pemesanan. Saat ini pengaruh dari konsumen menjadi semakin langsung ke rantai pasok, yang disebabkan konsumen memiliki semakin banyak informasi mengenai aspek-aspek yang berpengaruh terhadap keputusan mereka untuk membeli suatu barang misalnya harga, kualitas dan pelayanan. Efisiensi di dalam rantai pasok menjadi semakin penting karena persaingan yang menuntut produsen barang untuk memberikan pelayanan dan harga terbaiknya kepada para pelanggan. Dalam rangka meningkatkan efisiensi, produsen kemudian melirik beberapa alternatif termasuk alternatif sourcing untuk menekan harga. Perusahaan-perusahaan global semakin banyak yang melakukan global atau paling tidak regional sourcing. Persediaan dapat dikelompokkan ke dalam empat jenis, sebagai berikut. 1. Fluctuation stock, merupakan persediaan untuk menjaga terjadinya fluktuasi permintaan yang tidak diperkirakan sebelumnya, dan untuk mengatasi jika terjadi kesalahan/penyimpanan dalam prakiraan penjualan, waktu produksi, atau pengiriman barang. 2. Anticipation stock, merupakan jenis persediaan untuk menghadapi permintaan yang dapat diramalkan, misalnya pada musim permintaan tinggi, tetapi kapasitas produksi pada saat itu tidak mampu memenuhi permintaan. Persediaan ini juga dimaksudkan untuk menjaga kemungkinan sukarnya diperoleh bahan baku sehingga tidak mengakibatkan terhentinya produksi. 3. Lot-Size inventory, merupakan persediaan yang diadakan dalam jumlah yang lebih besar daripada kebutuhan pada saat itu. Cara ini dilakukan untuk mendapatkan keuntungan dari harga barang (potongan kuantitas) karena pembelian dalam jumlah (lot-size) yang besar, atau untuk mendapatkan penghematan dari biaya pengangkutan per unit yang lebih rendah. 4. Pipeline inventory, merupakan persediaan yang sedang dalam proses pengiriman dari tempat asal ke tempat di mana barang itu akan digunakan. Misalnya, barang yang dikirim dari pabrik menuju tempat penjualan, yang dapat memakan waktu beberapa hari atau beberapa minggu. Dalam mengelola persediaan barang, terdapat tiga biaya yang harus dipertimbangkan pihak manajemen, yaitu biaya penyimpanan, biaya pemesanan, dan biaya kekurangan. Biaya penyimpanan. Biaya penyimpanan berkaitan dengan kepemilikan barang secara fisik dalam persediaan. Biaya dalam hal ini meliputi bunga, asuransi, pajak, penyusutan, keusangan, kerusakan, dan biaya dalam pergudangan (misalnya suhu, kelembaban, cahaya, sewa, dan keamanan). Selain itu dalam hal ini juga akan muncul opportunity cost yang berkaitan dengan keuangan yang dapat digunakan untuk kepentingan lain di luar untuk persediaan. Oleh karena itu, biaya penyimpanan ini dapat bermacam-macam besarnya. Berbagai macam komponen dalam biaya penyimpanan tergantung pada tipe item yang disimpan. Misalnya barang-barang yang mudah disembunyikan (pocket camera, calculator, arloji) atau barang-barang mahal (televisi, perlengkapan komputer, mobil) sangat rentan terhadap pencurian. Sedangkan produk yang cepat rusak seperti makanan sangat rentan terhadap kerusakan. Biaya penyimpanan sering dinyatakan dalam dua bentuk: sebagai persentase harga per unit atau dalam jumlah uang tertentu per unit. Biaya penyimpanan biasanya berkisar antara 20 persen atau 40 persen dari nilai produk. Biaya pemesanan Biaya pemesanan adalah biaya yang timbul karena adanya pemesanan dan pengiriman persediaan. Selain biaya pengiriman, yang termasuk biaya pemesanan adalah biaya penyiapan faktur, biaya pemeriksaan saat barang diterima baik pemeriksaan kualitas maupun kuantitas, serta biaya pemindahan barang ke tempat penyimpanan. Biaya pemesanan biasanya dinyatakan dalam suatu jumlah tetap tertentu per pemesanan, tidak tergantung banyaknya pesanan. Apabila perusahaan memproduksi persediaannya, biaya pemasangan mesin (seperti mempersiapkan peralatan untuk melakukan suatu pekerjaan dengan menyesuaikan mesin, mengganti alat yang diperlukan) dapat disamakan dengan biaya pemesanan. Biaya ini berupa biaya tetap per produksi, tidak tergantung pada jumlah produksi. Biaya kekurangan Biaya kekurangan muncul ketika permintaan melebihi persediaan di tangan. Biaya ini termasuk biaya oportunity karena tidak melakukan penjualan, kehilangan kepercayaan konsumen, keterlambatan pembayaran, dan sebagainya. Apabila biaya ini muncul pada item yang digunakan untuk keperluan internal (misalnya untuk memasok lini perakitan, maka biaya keterlambatan produksi dapat disamakan sebagai biaya kekurangan. Economic Order Quantity (EOQ) Economic Order Quantity (EOQ) adalah jumlah pemesanan yang paling ekonomis, yaitu jumlah pembelian barang, misal bahan baku atau pembantu, yang dapat meminimumkan jumlah biaya pemeliharaan barang di gudang dan biaya pemesanan setip tahun. Model EOQ ini sangat mudah dan sederhana, namun berlakunya memerlukan asumsi-asumsi sebagai berikut: a) Jumlah kebutuhan barang selama setahun dapat diperkirakan dan kebutuhan barang sepanjang tahun relatif stabil. b) Hanya ada dua macam biaya yang relevan, yaitu biaya pemesanan dan biaya pemeliharaan barang. c) Biaya pemesanan untuk setiap kali pemesanan besarnya selalu sama, tidak terpengaruh oleh jumlah yang dipesan. d) Biaya pemeliharaan barang setiap unit setiap tahun selalu sama. Dengan kata lain biaya pemeliharaan barang ini bersifat variabel, tergantung pada jumlah barang yang disimpan dan lama waktu penyimpanan. e) Usia barang barang relatif lama. Tidak cepat menjadi aus, busuk atau rusak. f) Harga barang setiap unit barang selalu sama (stabil). g) Tidak ada kendala atau batasan mengenai jumlah barang dapat dipesan. Rumus untuk mencari banyaknya jumlah pembelian yang ekonomis (EOQ) sebagai berikut: Atau Dimana: Q = kuantitas pemesanan D = permintaan rata-rata S = biaya pemesanan (tetap) C = biaya per unit h = biaya pemesanan per tahun sebagai bagian dari biaya produk H = biaya penyimpanan per unit n = frekuensi pemesanan TC = biaya total Contoh: Permintaan komputer pada PT. ABC adalah sebesar 1.000 unit per bulan. PT. ABC menetapkan biaya pemesanan sebesar Rp. 4.000.000 setiap kali pemesanan dilakukan. Biaya per unit komputer sebesar Rp. 500.000 biaya penyimpanan sebesar 20%. Tentukan besarnya kuantitas pemesanan setiap kali pesan. Jawab D = 1.000 x 12 = 12.000 per tahun S = 4.000.000 C = 500.000 h = 0,2 = = 979,79 Artinya, dalam setiap kali pemesanan bahan, maka jumlah yang paling optimal adalah sebesar 979,79 unit.

INISIASI 3 MRP

PERAMALAN Saudara mahasiswa, pada inisiasi 3 ini, kita akan membahas mengenai peramalan dalam rantai pasokan. Mengapa peramalan menjadi subyek yang cukup penting dalam manajemen rantai pasokan….? Peramalan menjadi penting dalam rantai pasokan karena dalam rantai pasokan terdiri dari beberapa pihak yang terkait antara satu dengan yang lainnya. Satu analisis peramalan harus dapat digunakan untuk seluruh pihak dalam rantai pasok. Apabila setiap pihak memiliki metode peramalan dengan hasil hitungan yang berbeda satu dengan yang lain, Anda dapat bayangkan betapa banyaknya barang yang tidak dapat terserap karena kesalahan dan variasi peramalan, selanjutnya berapa banyak kerugian yang ditanggung. Peramalan dapat diartikan sebagai suatu prediksi atau perkiraan tentang apa yang akan terjadi di masa yang akan datang. Peramalan mempunyai peran yang sangat besar dalam operasi sebuah perusahaan bahkan dalam keseluruhan bisnis. Sebagai contoh bahwa terjadinya deviasi yang kecil antara peramalan terhadap aktual penjualan akan berdampak pada perubahan kapasitas produksi, persediaan dan penjadwalan ulang permintaan dari pelanggan. Tetapi bila deviasi yang terjadi cukup besar maka akan dapat mengacaukan bisnis secara keseluruhan karena akan terjadi perubahan besar pada operasi perusahaan yang dapat berdampak pada keuangan perusahaan terutama menyangkut masalah modal kerja. TIPE PERMINTAAN Terdapat tiga tipe perilaku permintaan, yaitu pola tren, siklus, dan musiman. 1. TREN Tren menunjukkan pergerakan permintaan dengan pola pergerakan naik atau turun secara bertahap dalam jangka panjang. Contohnya, permintaan komputer menunjukkan permintaan yang semakin meningkat pada dekade terakhir tanpa adanya kecenderungan penurunan permintaan di pasar. Tren merupakan pola paling mudah untuk mendeteksi perilaku permintaan dan seringkali juga menjadi titik awal untuk mengembangkan peramalan. Gambar Tren 2. SIKLUS Siklus merupakan pergerakan permintaan yang naik dan turun yang berulang dan terjadi dalam jangka panjang (lebih dari satu tahun). Contohnya, permintaan peralatan olahraga musim dingin akan naik tajam setiap empat tahun sebelum dan sesudah diadakannya olimpiade musim dingin. Gambar berikut menunjukkan suklus. Pada gambar tersebut Anda dapat perhatikan bahwa pola naik dan turun selalu berulang dalam jangka waktu yang kurang lebih sama. Gambar Siklus 3. POLA MUSIMAN Pola musiman merupakan pola permintaan yang bergerak bebas dan muncul secara periodik dalam jangka pendek serta berulang. Pola musiman seringkali berkaitan dengan kondisi musim. Contohnya, pada musim hujan permintaan payung dan jas hujan semakin meningkat, atau meningkatnya permintaan seragam pada setiap awal tahun ajaran baru. Namun demikian, pola musiman dapat muncul harian maupun mingguan. Contohnya, restauran akan mengalami jam-jam sibuk pada saat waktu makan siang dan gedung bioskop lebih ramai pada akhir minggu. Gambar berikut menunjukkan pola musiman ketika perilaku permintaan yang sama selalu berulang setiap tahun pada waktu yang sama. 4. GAMBAR POLA MUSIMAN Disamping ketiga macam pola perilaku permintaan tersebut, seringkali permintaan muncul dalam pola perilaku secara bersama, misalnya pola musiman juga mengikuti tren meningkat. Contohnya, walaupun permintaan akan peralatan olahraga ski meningkat setiap musim dingin tiba, namun demikian terdapat tren permintaan yang meningkat dalam dua dekade terakhir. Gambar berikut menunjukkan tren dengan pola musiman. Gambar tren dengan pola musiman Peramalan permintaan merupakan dasar dari keseluruhan keputusan perencanaan strategik dalam suatu rantai pasok. Proses produksi sangat dipengaruhi oleh peramalan, baik push process maupun pull process. Untuk proses produksi yang bersifat push process (jumlah produksi ditentukan oleh manajemen), semua proses dilakukan sebagai bentuk respon terhadap permintaan pelanggan. Untuk push process, manajer harus merencanakan tingkat produksi. Apabila permintaan naik, maka perusahaan harus mampu mengakomodasi kenaikan tersebut. Sedangkan pada pull process, manajer harus merencanakan tingkat ketersediaan kapasitas dan persediaan. Untuk kepentingan tersebut, manajer mula-mula harus meramalkan bagaimanakah pola permintaan pelanggan nantinya. Peramalan memiliki karakteristik tertentu. Perusahaan harus bersikap hati-hati terhadap karakteristik peramalan sebagai berikut: 1. Peramalan selalu salah atau tidak tepat, oleh karenanya selalu terdiri dari nilai yang diharapkan sekaligus pengukuran kesalahan peramalan. Untuk memahami pentingnya pengukuran kesalahan peramalan, perhatikan contoh berikut. Terdapat dua dealer mobil, salah satu dari mereka berharap penjualan berada pada kisaran 100 dan 1.900 sedangkan yang lain berharap penjualan berkisar pada 900 dan 1.100. Walaupun kedua dealer tersebut mengantisipasi permintaan dengan menghitung rata-rata sebesar 1.000, sumber peramalan kedua dealer tersebut tentunya tidaklah sama. Oleh karenanya, kesalahan peramalan (atau ketidakpastian permintaan) haruslah digunakan sebagai input utama dalam keseluruhan keputusan rantai pasok. Perkiraan mengenai ketidakpastian permintaan seringkali dilupakan dalam melakukan peramalan, sehingga menghasilkan estimasi yang sangat luas diantara tahap-tahap dalam rantai pasok. 2. Peramalan jangka panjang seringkali kurang akurat dibandingkan dengan peramalan jangka pendek. Oleh karena itu, peramalan jangka panjang memiliki standar deviasi yang lebih besar daripada peramlaan jangka pendek. Contohnya perusahaan 7-Eleven Japan menggunakan proses yang menyebabkan mereka pmampu merespon permintaan pelanggan dalam hitungan jam. Contohnya, jika datang pesanan pada jam 10.00, maka pesanan tersebut akan dipenuhi pada jam 19.00 pada hari yang sama. Manajer, oleh karenanya harus meramalkan apa yang mungkinakan terjual malam itu kurang dari 12 jam sebelum pembelian senyatanya terjadi. Peramalan jangka pendek tersebut mengakibatkan perhitungan yang lebih tepat daripada jika manajer melakukan peramalan secara mingguan. 3. Peramalan agregat seringkali lebih akurat daripada peramalan disagregat karena memiliki standar deviasi relatif terhadap mean yang lebih besar. Contohnya, untuk menghitung Gross Domestic Product (GDP) suatu negara pada suatu tahun tertentu akan lebih mudah dengan menggunakan kesalahan kurang dari dua persen. Namun sebaliknya, untuk menghitung peramalan pendapatan tahunan suatu perusahaan akan sangat sulit jika menggunakan kesalahan kurang dari dua persen. Demikian pula jika melakukan peramalan pendapatan dari suatu produk akan lebih sulit lagi jika menggunakan tingkat kesalahan yang sama. Perbedaan ketiga macam peramalan tersebut adalah pada tingkat agregasi. Perhitungan GDP merupakan kumpulan atau agregasi dari berbagai perusahaan dan penghasilan perusahaan merupakan kumpulan dari berbagai lini produk. Semakin besar tingkat agregasi, maka semakin akurat peramalan yang dilakukan. 4. Pada umumnya, semakin jauh rantai pasok dari pelanggan mengakibatkan semakin besarnya distorsi informasi yang diterima. Contohnya, adalah adanya bullwhip effect yaitu ketika variasi permintaan semakin menjauh dari permintaan konsumen akhir. Hasilnya, semakin panjang rantai pasok, semakin besar tingkat kesalahan peramalan. Kombinasi peramalan berdasarkan penjualan konsumen akhir dapat membantu perusahaan mengurangi tingkat kesalahan. Demikianlah materi kita kali ini, selamat belajar dan selamat berdiskusi.

INISIASI 2 MRP

DISTRIBUSI DAN TRANSPORTASI Saudara mahasiswa, pada inisiasi 2 ini, marilah kita bahas lebih lanjut salah satu unsur dalam manajemen rantai pasokan, yaitu distribusi dan transportasi. Anda tentunya sudah pernah mendengar istilah distribusi, bukan…? Istilah distribusi banyak dipergunakan dalam kehidupan sehari-hari, misalnya distribusi beras, distribusi bantuan untuk korban bencana alam, distribusi produk, dan masih banyak lagi. Seperti telah Anda pelajari pada inisiasi 1, manajemen rantai pasokan meliputi beberapa pihak dan beebrapa tahapan agar produk dapat disampaikan kepada pelanggan. Distribusi selalu muncul diantara setiap pergantian tahap dalam rantai pasok. Setiap perusahaan memiliki kebijakan mengenai distribusi produknya masing-masing, walaupun perusahaan tersebut bergerak dalam bidang yang sama. Misalnya, Dell mendistribusikan produk komputernya langsung kepada pembeli akhir, sedangkan Hawlett Packard (HP) lebih memilih untuk mendistribusikan produknya melalui reseller. Revlon menjual produknya melalui toko-toko pengecer, sedangkan Oriflame menjual produknya melalui agen-agen. Semua pilihan distribusi produk tentunya memiliki kelebihan masing-masing dengan harapan dapat menarik minat konsumen untuk membeli produk. Distribusi dipengaruhi oleh beberapa faktor struktur penyusun jaringan distribusi yang dapat mengakibatkan tercapainya pelayanan yang baik untuk konsumen. Faktor tersebut antara lain (Chopra dan Meindl, 2007): a. Response time : berkaitan dengan waktu yang diperlukan agar produk dapat sampai pada konsumen. Apabila ada produk lain yang dapat menggantikan, maka apabila terjadi keterlambatan pada proses pengiriman maka konsumen akan beralih ke produk lain. Dengan demikian jaringan distribusi harus cepat merespon keadaan pasar yang bisa berubah-ubah setiap saat. b. Product variety: banyaknya jenis produk yang ditawarkan oleh saluran distribusi tersebut, ketika jenis produk yang ditawarkan banyak maka saluran distribusi akan lebih rumit dan membutuhkan alat kontrol lain untuk mendapatkan biaya yang efisien. c. Product availability: ketersediaan akan produk tersebut ketika permintaan pasar lebih tinggi dari permintaan yang telah diperkirakan. Hal ini biasanya terjadi pada waktu tertentu, contohnya adalah untuk produk yang memiliki permintaan yang tinggi pada saat hari besar agama ataupun tahun baru (misalnya pada saat lebaran, orang banyak memerlukan mukena, sarung, dan baju baru). Peramalan tentang peningkatan penjualan sangat penting untuk mendapatkan keuntungan yang maksimal dengan waktu yang terbatas. d. Costumer experience: kemudahan konsumen mendapatkan produk dan menggunakan produk tersebut. Sebagai contoh jika produk dikategorikan sebagai produk konsumsi, maka permintaan pasar akan produk tersebut dalam kapasitas atau volume yang banyak. e. Time to market: waktu yang dibutuhkan pasar untuk bisa menerima dan merespon produk tersebut, ketika adanya produk baru. Saluran atau jaringan distribusi harus memperhitungkan masalah ini karena jika peramalan akan terserapnya produk baru meleset jauh, maka produk tersebut biasanya akan disebut produk gagal oleh pasar. Penjadwalan Penyerahan Penjadwalan penyerahan produk secara operasional akan berpengaruh pada keputusan mengenai gaya transportasi yang akan digunakan. Berkaitan dengan penjadwalan penyerahan yang berkaitan dengan transportasi, maka ada dua jenis metoda penyerahan yaitu penyerahan langsung dan penyerahan milk run. 1. Penyerahan langsung Metode penyerahan ini dilakukan dengan cara yang sederhana yaitu memilih alur yang paling pendek. Penjadwalan penyerahan jenis ini melibatkan keputusan tentang kuantitas pengiriman dan frekuensi penyerahan ke tujuan. Keuntungan metode penyerahan ini adalah adanya kesederhanaan koordinasi penyerahan dan operasi, karena metode ini memindahkan secara langsung produk dari lokasi mereka dibuat atau disimpan. Penyerahan jenis ini efisien jika dilakukan berdasarkan kuantitas pesanan ekonomis serta pemilihan jenis transportasi yang tepat. 2. Penyerahan Milk Run Penyerahan milk run adalah penyerahan yang menyalurkan produk dari penempatan awal tunggal ke berbagai penempatan yang menerima produk sampai akhirnya ke penempatan penerima tunggal. Penjadwalan penyerahan milk run jauh lebih kompleks dibanding penjadwalan penyerahan langsung. Keputusan yang harus dibuat meliputi pengiriman produk dalam jumlah yang berbeda, frekuensi penyerahan, serta runtutan penyerahan. Model Generik Distribusi Produk Beberapa model generik distribusi produk dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Pengiriman Langsung (Drop Shipping) Pada metode distribusi produk ini, konsumen awalnya akan melakukan proses pemesanan melalui retailer atau agen yang ditunjuk oleh manufaktur pembuatnya, kemudian agen tersebut meneruskan pesanan dari konsumen ke manufaktur dimana pihak manufaktur telah mempunyai stok untuk kemudian dikirimkan secara langsung ke konsumen tanpa melalui retailer yang menjadi agen pemesanan sebelumnya. Pada jenis yang lain, peran retailer atau agen tersebut dapat digantikan oleh sarana virtual seperti internet untuk dilakukan transaksi melalui internet dan perusahaan pembuat setelah dapat memenuhi produk yang diinginkan oleh konsumen akan mengirimkannya secara langsung. Metode ini seringkali disebut dengan manufacturer storage with direct shipping. Ditinjau dari aspek kompleksitas pengadaan dan distribusinya, cara drop shipping ini cukup sederhana dan murah sehingga banyak produsen menggunakan cara ini untuk menekan biaya distribusi mereka dengan menjalin kerjasama timbal balik yang saling menguntungkan dengan pihak pengirim barang. Keuntungan lain yang diperoleh adalah perusahaan tidak perlu menempatkan stok barang mereka di pasar sehingga akan mengurangi biaya persediaan (inventory cost) maupun kompleksitas permintaan yang diakibatkan oleh variasi produk yang akan disimpan oleh retailer untuk merespon keinginan konsumen. Gambar 1. Distribusi dengan direct shipping (drop shipping) 2. Pengiriman Langsung Melalui Produk Transit (Direct Shipping and In Transit Merge) Distribusi dengan cara direct shipping berkembang lebih luas dengan melibatkan adanya fasilitas transit yang dikelola oleh distributor atau retail. Hal ini merupakan respon terhadap keinginan konsumen khususnya untuk produk yang terdiri dari beberapa komponen pendukung, misalnya unit personal computer (PC). Konsumen pada awalnya melakukan pemesanan beberapa jenis produk ke retail atau distributor untuk kemudian diteruskan ke masing-masing manufaktur pembuatnya. Setelah pesanan dipenuhi pihak produsen tidak mengirimkan secara langsung ke konsumen melainkan mengirim kembali ke gudang transit milik retailer atau distributor yang ditujukan untuk memilah dan mengelompokkan produk sesuai dengan pesanan konsumen. Oleh karena itu fungsi utama gudang transit ini adalah menyesuaikan produk pesanan konsumen. Hal ini mudah dimengerti bahwa set personal komputer dapat terdiri dari beberapa produsen ternama, mulai dari unit monitor, unit CPU, unit printer dsb. Gambaran tersebut memperjelas arti distribusi, dimana produsen dapat saja memilih kedua jenis model distribusi, bila produsen menerima order tunggal atau sejenis dapat megirimkannya melalui cara drop shipping langsung ke konsumen, tetapi bila menerima order dengan keharusan adanya kombinasi dengan produk dari produsen lain maka cara direct shipping and in-transit merge ini dapat menjadi alternatif distribusinya. Gambar 2. Distribusi dengan pengiriman lagsung melalui produk transit (direct shipping and in-transit merge) 3. Distribusi produk melalui keagenan distributor (distributor storage with package carrier delivery) Model distribusi produk ini lebih bersifat top-down dimana para produsen/manufaktur telah menunjuk keagenan ke principal atau distributor tertentu untuk memasarkan produknya untuk daerah atau negara tertentu. Pola permintaan dari konsumen diteruskan ke distributor yang dilanjutkan ke produsen. Setelah produk tersedia, produsen akan memberikan produknya ke distributor untuk diberikan ke konsumen. Hal ini nampaknya banyak terjadi, dimana sistem keagenen tunggal (sebagai pemegang merek atau principal) akan melakuan semua kegiatan komersialnya atas dasar hak yang diperoleh dari produsen. Dalam hal ini biasanya distributor akan melakukan fungsi penyimpanan (storage) bilamana produk mempunyai nilai yang tidak terlalu signifikan baik ditinjau dari harga produk itu sendiri maupun biaya simpannya. Tetapi untuk produk yang cukup mahal dan biaya simpan juga memerlukan perlakuan khusus, maka fungsi penyimpanan dilakukan oleh produsen (misal: mobil impor). Bilamana efisiensi menjadi tujuan dari model distribusi ini, maka distributor akan berusaha menarik fasilitas produksi ke daerah yang accessible (mudah diakses) sehingga fungsi pengiriman produk ke konsumen menjadi lebih reliabel. Cara lain yang dilakukan adalah melakukan transfrer knowledge sehingga produk impor dapat diproduksi di dalam negeri melalui mekanisme alih teknologi. Gambar 3. Distribusi dengan model keagenan distributor (Distributor storage with package carrier delivery) 4. Distribusi melalui pendekatan produk ke konsumen melalui penyimpanan distributor (distributor storage with last mile delivery) Dalam model distribusi ini secara umum bersifat terdesentralisasi, sehingga fungsi sub distributor atau gudang distributor yang terpisah-pisah pada setiap daerah distribusi menjadi ciri utamanya. Tujuan digunakan model distribusi ini adalah mendekatkan produk ke konsumen semaksimal mungkin sehingga keinginan konsumen atas produk diupayakan secepatnya dapat dipenuhi atau tingkat layanan (service level) yang harus maksimal. Model distribusi ini cocok untu produk yang telah banyak pesaingnya (mature stage) sehingga produsen akan sangat menghindari adanya stock-out product yang seringkali bila benar terjadi akan diisi oleh produk substitusi atau dengan kata lain mengundang kompetitor masuk pada area bisnis yang sama. Pada awalnya pola disribusi ini dimunculkan dengan melihat potential customer untuk suatu daerah, dan bilamana dirasa mencukupi maka distributor akan membuat gudang penyimpanan di daerah tersebut untuk memberikan layanan secepatnya bilamana terdapat pesanan dari pembeli. Bilamana distributor menggunakan cara ini, maka akan terjadi trade-off (pertukaran) yang menjadi dasar keputusan, apakan biaya penyimpanan dan distribusi yang meningkat atau tingkat layanan ke konsumen menjadi lebih baik. Produk jasa seringkali menggunakan cara ini melalui pembukaan cabang perusahaan mendekati konsumen untuk memperoleh tingkat pelayanan yang tinggi. Konsekuensi dari model distribusi ini adalah setiap daerah potensial akan mempunyai gudang distribusi, sehingga perlu dilakukan penyeragaman proses pelayanan ke konsumen. Sebagai contoh, dealer otomotif daerah satu dan lainnya tidak akan dapat dijumpai perbedaan yang mencolok pada harga produknya, melainkan hanya berbeda sedikit yang hal ini disebabkan oleh perbedaan biaya transportasi produk dari produsen ke gudang distributor atau adanya pemesanan ekonomis atas suatu produk sehingga dimungkinkan terjadinya pemotongan harga yang diberikan ke konsumen. Sebagai catatan, dalam model distribusi ini tidak selalu hanya digunakan untuk produk tunggal tetapi sangat dimungkinkan distributor mempunyai fungsi keagenan untuk beberapa produk sekaligus. Gambar 4. Distribusi dengan pendekatan produk ke konsumen (distributor storage with last mile delivery) 5. Distribusi Dengan Pengambilan Langsung Oleh Konsumen (manufacturer /distributor storage with customer pickup) Model disribusi ini mengkombinasikan cara distribusi cross docking yang diperkenalkan oleh jaringan convenience store Wall Mart. Pola distribusi dengan cara ini menuntut konsumen untuk ikut aktif dalam memperoleh produknya melalui upaya pengambilan pesanan pada suatu titik yang telah ditentukan sebelumya. Konsumen dalam hal ini dapat berupa retail maupun outlet produk yang melakukan order ke produsen. Pada awalnya konsumen menempatkan ordernya ke distributor secara langsung. Order ini umumnya berupa beberapa jenis produk untuk kemudian dari distributor pesanan tersebut diolah untuk dipesankan ke produsen yang terkait. Model pemesanan ini sedikit berbeda karena semua pesanan didasarkan atas entitas pemesan, dimana setelah produk tersedia akan dilakukan pengiriman ke konsumen melalui cara cross docking, dimana dalam proses pemindahan/pembongkaran dengan cara ini tidak didasarkan atas jenis barang tetapi oleh entitas pemesan, sehingga dalam proses pembongkarannya tidak akan memerlukan waktu yang lama karena telah terpisah antara pemesan satu dan lainnya. Selanjutnya produk akan dibawa ke tempat yang telah disepakati dimana masing-masing konsumen (dalam hal ini biasanya retail) akan mengambil produknya yang telah sesuai karena telah dipilah sejak awal distribusi dilakukan. Keuntungan yang diperoleh dengan model distribusi ini adalah cepatnya pengiriman walaupun harus dikombinasikan dengan beberapa macam jenis produk. Banyak model distribusi menggunakan cara ini karena efisiensi distribusi terutama dari soal biaya dan waktu pemilahan produk ke masing-masing konsumennya. Gambar 5. Distribusi Dengan Pengambilan Langsung Oleh Konsumen (manufacturer /distributor storage with customer pickup) Demikianlah materi kita kali ini, selamat belajar dan selamat berdiskusi.

INISIASI 1 MRP

PENGANTAR MANAJEMEN RANTAI PASOKAN Saudara mahasiswa, mata kuliah Manajemen Rantai Pasokan merupakan mata kuliah baru di Program Studi Manajemen. Mata kuliah ini masuk dalam rumpun mata kuliah Manajemen Operasi. Manajemen rantai pasokan merupakan mata kuliah yang berisikan teori dan praktik dalam manajemen rantai pasokan, termasuk contoh-contoh soal yang dapat Anda pelajari dari modul. Pada inisiasi I ini, kita akan mempelajari bersama mengenai dasar-dasar manajemen rantai pasokan. Saudara mahasiswa, apakah Anda pernah mendengar istilah rantai pasokan...? Kalau kita pilah-pilah frasa tersebut per kata, maka kita akan memperoleh dua kata yaitu rantai dan pasokan. Rantai menggambarkan aktivitas yang tidak terputus antara satu aktivitas dengan aktivitas lainnya dalam suatu sistem dan pasokan menggambarkan adanya aliran barang/material dalam rantai itu. Pertanyaan selanjutnya, apa saja yang dipasok..? Nah, untuk mempelajari lebih lanjut marilah kita pahami pengertiannya lebih jauh. Coba Anda bayangkan , aktivitas apa saja yang terjadi dalam suatu pabrik....? Anda akan memabyangkan penggunaan mesin-mesin dan peralatan yang bersuara gaduh, kemudian ada suatu produk yang berjalan diantara mesin-mesin itu, kemudian produk tersebut dikemas dan disimpan. Tapi, sebenarnya hal itu merupakan bagian dari suatu rangkaian aktivitas secara menyeluruh. Darimana bahan baku diperoleh..? bagaimana memperolehnya..? bagaimana mengolahnya...? bagaimana mendistribusikannya...? Nah, gambaran sederhana proses konversi dalam industri manufaktur adalah suatu pabrik memperoleh bahan baku, bahan pembantu, dan peralatan dari para pemasoknya. Kemudian bahan-bahan tersebut diolah dalam pabrik melalui berbagai macam proses produksi agar menjadi suatu barang, baik barang jadi maupun barang setengah jadi, yang dapat dijual kepada pembeli selanjutnya. Nah, kalau kita gambarkan adalah sebagai berikut. Nah, dari gambaran tersebut, Anda sudah dapat membayangkan bukan, mengenai proses pengubahan barang mentah menjadi barang jadi...? Sekarang, dimanakah manajemen rantai pasokan berada...? Mari kita pelajari terlebih dahulu mengenai pengertian manajamen rantai pasokan. Dari pengertian tersebut, dapat kita tarik kesimpulan bahwa manajemen rantai pasokan merupakan rangkaian aktivitas yang bertanggung jawab untuk menjamin ketersediaan pasokan mulai dari bahan-bahan masuk produksi sampai menjadi barang jadi dan akhirnya dikirim kepada pelanggan. Manajemen rantai pasokan menjadi sangat penting ketika keberlangsungan proses produksi dan operasi harus terjaga terus menerus sepanjang waktu pengerjaan. Bayangkan bagaimana jika di tengah-tengah produksi harus terhenti karena kehabisan bahan baku..? berapa banyak waktu yang terbuang atau berapa banyak kerugian yang ditimbulkan karena produksi macet. Disinilah pentingnya manajemen rantai pasok untuk menjaga semua aktivitas dalam sistem tetap berjalan seperti yang diharapkan. PERSEDIAAN DALAM RANTAI PASOKAN Saudara mahasiswa, kunci keberhasilan dalam rantai pasokan adalah tersedianya bahan dan berjalannya aliran bahan. Dalam manajemen rantai pasokan, terdapat persediaan yang perlu dikelola dengan baik, yaitu: 1. Bahan baku (raw materials): mata rantai bahan baku adalah ada di pabrik pembuat bahan baku ini, dan mata rantai terakhir ada di pabrik pembuat produk akhir (bukan di konsumen akhir). Bahan baku ini di pabrik pembuat produk akhir digabung dengan bahan penolong, dan dengan teknologi tertentu diolah menjadi bahan setengah jadi dan bahan jadi. 2. Barang setengah jadi (work in process product): mata rantai barang setengah jadi bermula di pabrik pembuat bahan jadi. Bahan setengah jadi adalah hasil dari proses bahan baku. Bahan setengah jadi dapat langsung diproses di pabrik yang sama menjadi bahan jadi, tetapi dapat juga dijual kepada konsumen sebagai komoditas. Jadi, akhir dari mata rantai akan sangat tergantung dari hal di atas, bisa pendek dan bisa panjang. Akhir mata rantai ada di konsumen akhir pengguna atau pembeli hasil produksi tersebut. Persediaan jenis ini adalah persediaan yag digunakan untuk menunjang pabrik pembuat barang jadi tersebut, yaitu untuk pemeliharaan, perbaikan, dan operasi peralatan pabriknya. Mata rantainya bermula dari pabrik pembuat material MRO tadi dan berakhir di perusahaan pembuat barang jadi tersebut, sebagai the final user (manufacturer). 3. Barang komoditas (commodity): persediaan jenis ini adalah barang yang dibeli oleh perusahaan tertentu sudah dalam bentuk barang jadi dan diperdagangkan, dalam arti dijual kembali kepada konsumen. Di perusahaan tersebut, barang ini dapat diproses lagi, misalnya diganti bungkusnya atau diperkecil kemasannya, tetapi dapat juga dijual lagi langsung dalam bentuk asli seperti saat dibeli. Mata rantai persediaan jenis ini bermula dari pabrik pembuat komoditas tersebut dan berakhir pada konsumen akhir pengguna barang tersebut. Barang komoditas kadang-kadang juga disebut resales commodities, karena memang barang tersebut dibeli untuk dijual lagi dengan keuntungan tertentu. 4. Barang proyek: Persediaan jenis ini adalah material dan suku cadang yang digunakan untuk membangun proyek tertentu, misalnya membuat pabrik baru. Mata rantai panjangnya hampir sama dengan MRO materials, jadi bermula dari pabrik pembuat barang-barang tersebut dan berakhir di perusahaan pembuat barang jadi yang dimaksud. PROSES BISNIS RANTAI PASOKAN Pada manajemen rantai pasokan, aktivitas-aktivitas dibagi-bagi menjadi beberapa proses bisnis, antara lain: 1. Customer Relationship Management (CRM): langkah pertama manajemen ratai pasok adalah mengidentifikasi pelanggan utama atau pelanggan yang kritis bagi perusahaan. Aktivitas ini melibatkan tim pelayanan pelanggan (customer service) yang membuat dan melaksanakan program-program bersama, persetujuan produk dan jasa, serta menetapkan tingkat kinerja tertentu untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. 2. Customer Service Management (CSM): CSM merupakan sumber tunggal informasi pelanggan yang mengurus persetujuan produk dan jasa. Customer Service memberitahukan pelanggan informasi mengenai tanggal pengiriman dan ketersediaan produk melalui hubungannya dengan bagian produksi dan distribusi. Pelayanan setelah penjualan juga perlu, intinya harus secara efisien membantu pelanggan mengenai aplikasi dan rekomendasi produk. 3. Demand Management: proses ini harus menyeimbangkan kebutuhan pelanggan dengan kemampuan pasokan perusahaan, menentukan apa yang akan dibeli pelanggan dan kapan. Sistem manajemen permintaan yang baik menggunakan data point-of-sale dan data pelanggan “inti” untuk mengurangi ketidakpastian dan aliran yang efisien melalui rantai pasok. 4. Customer Demand Fulfillment: proses penyelesaian pesanan ini secara efektif memerlukan integrasi rencana kerja antara produk, distribusi dan transportasi. Hubungan dengan rekan kerja yakni anggota primer rantai pasok dan anggota sekunder diperlukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan mengurangi total biaya kirim ke pelanggan. 5. Manufacturing Flow Management: biasanya perusahaan memproduksi barang lalu dibawa ke bagian distribusi berdasarkan ramalan historik. Produk dihasilkan untuk memenuhi jadwal produksi. Seringkali produk yang salah mengakibatkan persediaan yang tidak perlu, meningkatkan biaya penanganan/penyimpanan dan pengiriman produk terhambat. Dengan manajemen rantai pasok, produk dihasilkan berdasarkan kebutuhan pelanggan. Jadi barang produksi harus fleksibel dengan perubahan pasar. Untuk itu diperlukan kemampuan berubah secara cepat untuk menyesuaikan dengan variasi kebutuhan massal. Untuk mencapai proses produksi tepat waktu dengan ukuran lot minimum, manajer harus berfokus pada biaya-biaya setup/perubahan yang rendah termasuk merekayasa ulang proses, perubahan dalam desain produk dan perhatian pada rangkian produk. 6. Procurement: membina hubungan jangka panjang dengan sekelompok pemasok dalam arti hubungan win-win relationship akan mengubah sistem beli tradisional. Hubungan ini adalah melibatkan pemasok sejak tahap desain produk, sehingga dapat mengurangi siklus pengembangan produk serta meningkatkan koordinasi antara engineering, purchasing dan supplier pada tahap akhir desain. 7. Pengembangan Produk dan Komersialisasi: untuk mengurangi waktu masuknya produk ke pangsa pasar, pelanggan dan pemasok seharusnya dimasukkan ke dalam proses pengembangan produk. Bila siklus produk termasuk singkat maka produk yang tepat harus dikembangkan dan dilauching pada waktu singkat dan tepat agar perusahaan kuat bersaing. 8. Retur: proses manajemen retur yang efektif memungkinkan kita mengidentifikasi produktivitas kesempatan memperbaiki dan menerobos proyek-proyek agar dapat bersaing. Retur di Xerox berupa peralatan, komponen, supplier dan competitive trade-ins. Ketersediaan retur (return to available) adalah pengukuran waktu siklus yang di perlukan untuk mencapai pengembalian asset (return on asset) pada status yang digunakan. Pengukuran ini penting bagi pelanggan yang memerlukan produk pengganti dalam waktu singkat bila terjadi produk gagal. Selain itu, perlengkapan yang digunakan untuk scrap dan waste dari bagian produksi diukur pada waktu organisasi menerima uang cash. Demikianlan Saudara mahasiswa, materi inisiasi kita kali ini, sampai berjumpa pada materi berikutnya. Sampai Jumpa dan Selamat Belajar **********

Inisiasi 8 Ekonomi Manajerial

Materi Inisiasi 8 Andriyansah, 2013 Fakultas Ekonomi Universitas Terbuka Sumber: BMP Ekonomi Manajerial 4312 Proyek investasi biasanya memerlukan pembiayaan yang relatif besar. Oleh karena itu, perusahaan meminjam dana dengan menerbitkan bond dan saham. Ongkos meminjam dana dengan menerbitkan bond dan saham ini disebut ongkos modal (cost of capital). Proyek yang memberikan imbal hasil (return) lebih besar dari ongkos modalnya, bisa direalisasikan. Untuk menghitung nilai sekarang dari sebuah keuntungan diperlukan discount rate. Discount rate ini membawa sebuah nilai pada periode ke depan ke periode sekarang. Nilai sekarang dari 110 dengan discount rate 10% adalah 100. Artinya, nilai uang sebesar 110 pada periode satu sama dengan 100 pada periode sekarang (nol). Dana sebesar 100 yang diinvestasikan pada instrumen investasi dengan imbal hasil 10% akan menjadi sebesar 110 pada periode satu. Hubungan nilai sekarang dengan nilai periode satu bisa ditampilkan sebagai berikut. di mana : nilai pada periode sekarang : nilai pada periode satu : imbal hasil (return) Apabila nilai 100 pada bulan januari tahun 2010 (V0) dihitung nilainya pada tahun 2011 (V1) dengan r sebesar 0,1 maka maka nilai pada tahun 2011 adalah: Formula nilai sekarang dari nilai periode satu adalah: : discount rate : discount factor Nilai sekarang dari 110 adalah 100, Nilai awal sebesar diinvestasikan pada instrumen investasi dengan imbal hasil . Pada periode satu, nilai investasi tersebut menjadi . Pada periode satu, diinvestasikan dengan imbal hasil yang sama. Pada periode kedua nilai investasi menjadi . Nilai ini diinevastasikan dengan imbal hasil yang sama. Pada periode ketiga nilai investasi menjadi . Formula nilai investasi periode dua dan tiga adalah: dan . Secara umum, nilai pada periode ke n adalah: Nilai sekarang dari nilai pada periode ke n adalah: : discount factor untuk Perhatikan bahwa dalam kasus ini discount rate sama dengan imbal hasil (return) instrumen investasi. Nilai sekarang dana sebesar 100 pada periode sepuluh adalah 38,55. Artinya, dana sebesar 38,55 apabila diinvestasikan pada instrumen investasi dengan imbal hasil 10% per periode, hasil investasi pada periode ke 10 adalah 100. Bila dana sebesar 100 diinvestasikan pada instrumen investasi dengan imbal hasil 10%, pada periode ke 10 dananya menjadi 259,37. bond adalah instrumen utang. Bagi investor, bond adalah instrumen investasi. Investor membeli bond yang diterbitkan perusahaan. Perusahaan memberikan kupon kepada pembeli bond secara periodik hingga waktu jatuh tempo dan prinsipal (face value)-nya pada akhir periode. Harga bond pada saat diterbitkan sama dengan nilai prinsipalnya. Bond yang baru diterbitkan disebut bond on the run. Nilai prinsipal adalah nilai utang perusahaan. Nilai bond akan sama dengan nilai prinsipalnya apabila suku bunga kupon bond (coupon rate) sama dengan discount rate atau imbal hasilnya (yield-nya). . Risiko gagal bayar adalah kerugian karena perusahaan gagal memenuhi kewajibannya sesuai dengan kontrak. Investor yang membeli bond meminta kompensasi karena menanggung risiko gagal bayar tersebut. Yield sebuah bond sama dengan yield bond tanpa risiko padanannya ditambah dengan premi risiko gagal bayar. : imbal hasil (yield) bond tanpa risiko padanannya (dengan periode jatuh tempo sama) : premi risiko kredit (credit spread) : premi risiko yang mencerminkan risiko bond lainnya seperti risiko likuiditas dan premi risiko ini juga mencerminkan risk aversion dari investor Standard and Poor (S & P) dan Moody memberikan peringkat terhadap bond menurut risiko gagal bayar (default) perusahaan

Materi Inisiasi 7 Ekonomi Manajerial

Materi Inisiasi 7 Andriyansah, 2013 Fakultas Ekonomi Universitas Terbuka Sumber: BMP Ekonomi Manajerial 4312 RISK TOLERANCE Jika B hanya berani mengambil permainan lempar koin (-100, +100). A berani mengambil permainan lempar koin (-1.000, +1.000). A lebih berani menerima kekalahan yang lebih besar dibanding B. Dikatakan bahwa A mempunyai toleransi terhadap risiko (risk tolerance) atau kesukaan terhadap risiko (preference towards risk) yang lebih besar. 1. Fungsi Utility Fungsi utility (utility/kepuasan) menggambarkan hubungan antara kekayaan seseorang dengan tingkat utility-nya. Semakin besar kekayaan seseorang, semakin besar utility-nya. Namun, kenaikan utility seseorang terhadap peningkatan kekayaan adalah menurun. Jadi ada law of diminishing utility dalam kepemilikan kekayaan, lihat Gambar 8.2. Gambar 8.2. Fungsi Utility Gambar 8.2 di atas menunjukkan bahwa tambahan 100 pertama, kedua dan ketiga masing-masing memberikan tambahan utility 7, 2, dan 1. Fungsi utility ini bisa menunjukkan tingkat toleransi risiko seseorang. Orang pemberani seperti pengusaha besar bisa menerima risiko yang relatif besar. Dia bisa menerima kerugian Rp 1 miliar dalam sehari tanpa penurunan utility yang amat besar, misalnya tanpa mengalami stress yang berarti. Pedagang kecil yang menderita kerugian Rp 1 juta sehari bisa pusing. 1. Expected Utility Theory Teori expected utility mengatakan bahwa dalam mengambil keputusan berisiko, orang mengevaluasi nilai harapan utility (expected utility)-nya, bukan mengevaluasi nilai harapan hadiah uangnya. Kata expected berarti rata-rata (nilai harapan). Misalkan, untuk kasus di atas. Utility awal A adalah 10. Setelah mengambil permainan lempar koin, utility A bisa turun menjadi 8 dengan peluang 0,5 atau utility A bisa naik menjadi 11 dengan peluang 0,5. Expected utility A setelah mengambil permainan lempar koin adalah: Apabila mengambil permainan lempar koin, nilai harapan utility A turun menjadi 9,5. Oleh karena itu, A memilih tidak mengambil permainan lempar koin. Perhatikan bahwa apabila A tidak mengambil permainan lempar koin adalah 10, pasti. Peluang utility A sama dengan 10 adalah satu. Expected value dari 10 adalah 10. Jadi, expected utility A apabila tidak mengambil permainan adalah 10. Utility A tidak berubah. SPEKULASI NILAI TUKAR Investor (spekulan) A memegang $100. Nilai tukar sekarang adalah 10.000 rupiah/$. Dalam hal ini, A mengharapkan (menebak) nilai tukar rupiah/$ akan naik, misalnya menjadi 12.000 rupiah/$. A akan rugi apabila nilai tukar turun setahun kemudian. A yakin bahwa nilai tukar akan naik. Oleh karena itu, expected value A terhadap spekulasi ini positif. Perhatikan bahwa dalam spekulasi nilai tukar tidak ada bandarnya. Bahkan permainan ini, bagi A mempunyai expected value yang positif. Certainty Equivalent Certainty equivalent sebuah pilihan berisiko adalah nilai pasti yang memberikan utility yang sama dengan suatu pilihan berisiko tersebut. Misalnya, A, seorang pegawai baru, mendapatkan sebuah tawaran gaji berisiko. A bisa mendapat gaji 200 dengan peluang 0,5. A juga bisa mendapat gaji 0 dengan peluang 0,5. Berapa gaji tetap yang ekuivalen (certainty equivalent) dengan gaji berisiko tersebut. Gambar 8.4 menggambarkan gaji berisiko dan certainty equivalent-nya. Gambar 8.4. Certainty equivalent dari gaji berisiko Gaji berisiko tersebut memberikan expected utility sebesar 5,5 . Gaji pasti sebesar 40 adalah 5,5. Nilai ini sama dengan expected value 5,5. Jadi, certainty equivalent dari gaji berisiko tersebut adalah 40. Perhatikan bahwa untuk pilihan berisiko tersebut, apabila B mempunyai toleransi risiko yang lebih rendah, certainty equivalent B untuk gaji berisiko tersebut lebih kecil dari 40. Artinya, B bersedia menerima gaji tetap (pasti) yang lebih kecil dari 40 untuk mengganti gaji berisiko 0 atau 200 dengan peluang masing-masing 0,5 dan 0,5. Sebaliknya, bagi C yang mempunyai toleransi penerimaan risiko besar akan mempunyai certainty equivalent yang lebih besar dari 40. Ingat bahwa A, B, dan C mempunyai bentuk kurva utility yang berbeda.